Por Rodrigo Caetano, do COMPUTERWORLD
Publicada em 24 de julho de 2008 – 07h00

Cada vez mais, as habilidades de comunicação e o conhecimento geral, não apenas técnico, ganham importância para as empresas da área no momento da seleção.

A quantidade de vagas disponíveis no mercado de Tecnologia da Informação é invejável (veja o que dificulta o preenchimento desses postos). Segundo a consultoria IDC, de 2006 a 2009 serão gerados na América Latina mais de 600 mil empregos. Quase metade deles no Brasil.

Ou seja, não está muito difícil trabalhar para quem é da área. De qualquer forma, os profissionais devem ficar atentos a algumas qualificações exigidas pelas empresas. Atender ou não a essas demandas pode ser o elo perdido entre o emprego dos sonhos e a dura realidade dos trabalhos burocráticos.

Preencher os requisitos, na verdade, começa com questões mais simples do que se pode imaginar. “O primeiro ponto a ser destacado é a fluência em inglês”, afirma Ricardo Basaglia, gerente da divisão de TI da Michael Page, consultoria de recursos humanos.

“Não é difícil encontrar profissionais que se preocupam antes em ter um MBA do que uma segunda língua”, alerta Basaglia. Não que ter um bom currículo acadêmico não seja importante, mas, de acordo com o gerente, o inglês hoje é obrigatório. Já o MBA, ainda representa um diferencial no mercado.

Nas contas do executivo, o salário de um profissional, no mesmo cargo, com inglês fluente varia entre 20% a 30% positivamente em comparação com outro que apenas fale português. Um dos motivos para isso, segundo Basaglia, está no crescimento do mercado de offshore no Brasil, principalmente com a chegada de diversas empresas indianas.

Partindo do fato que o profissional já tem uma segunda língua, em uma seleção sai na frente o que consegue aliar boa formação com experiência. Isso significa ser um profissional certificado na área em que trabalha. Ter um vasto conhecimento técnico adquirido em cursos diversos não é ruim, mas o ideal é escolher uma área específica para buscar projetos e novos desafios.

“Os cursos são uma boa porta de entrada para o mercado e as certificações estão se tornando uma exigência, mas precisam vir acompanhadas de experiência”, destaca Basaglia. Para o gerente, participar de comunidades e fóruns na Internet é outro ponto a ser destacado. “As empresas sempre estão olhando para os profissionais que mais participam e compartilham conhecimentos e experiências”, relata.

Ricardo Bevilacqua, diretor da Robert Half, empresa de recrutamento executivo, afirma que, para se destacar da multidão, o profissional precisa não só falar inglês, como ler e escrever. “As certificações são importantíssimas, com experiência comprovada”, diz Bevilacqua.

Conhecimentos gerais
Ao participar de um processo de seleção, o postulante a uma vaga passa por diversas avaliações. Na análise, apesar de se tratar de uma profissão técnica, o conhecimento do profissional em tecnologia pode acabar não tendo o maior peso. As habilidades de comunicação e a capacidade de trabalhar em equipe estão, no mercado atual, cada vez mais valorizadas.

“Existem muitas empresas que têm uma cultura organizacional extremamente forte. Ter afinidade com essa cultura é mais importante do que o conhecimento técnico”, destaca Francine Mazzafero Graci, diretora da Fesa, empresa especializada em recrutamento executivo. “Toda companhia procura profissionais maduros, que saibam delegar e tenham formas de controle do trabalho claras”, diz Francine.

Jairo Okret, sócio-diretor da Korn/Ferry, especializada em Recursos Humanos, explica que a avaliação de um profissional ocorre em três etapas. A primeira é a análise técnica, na qual o objetivo é saber se o candidato possui experiência e o conhecimento necessário para exercer a função. Na segunda etapa, é feita uma avaliação comportamental. Nesse momento, o que conta é a capacidade de liderança, de trabalhar em equipe e, principalmente, na opinião de Okret, compostura. Na última fase, são checadas as referências do profissional.

Basaglia chama atenção para o fato de, cada vez mais, o profissional técnico precisar conhecer negócios. Isso ocorre por conta da importância estratégica que o setor de TI vem ganhando dentro das corporações. “A habilidade de comunicação é muito importante. O profissional precisa saber adequar a linguagem técnica para a de negócios. O cliente ou usuário deve entender o que se está falando”, determina o executivo.

Quem já está no mercado também tem percebido essas mudanças. Marcelo Thalenberg, profissional da área de consultoria em São Paulo e participante da CW Connect, alerta em discussão na rede social que o problema com a mão-de-obra em TI é mais humano do que relacionado à parte técnica. Segundo ele, o conhecimento técnico representa só 20% do resultado final e os outros 80% são habilidades de como liderar as pessoas. Para Basaglia, a relação entre a importância do conhecimento técnico e do conhecimento de negócios já está em 50%.

Outro participante da rede social criada pelo COMPUTERWORLD, Ricardo Fernando Santos de Almeida, conta que quando sua empresa percebeu que os processos dependiam da TI, as carreiras que eram vistas por um viés técnico passaram a exigir competências de gestão do profissional. “Acredito que hoje a carreira de TI exige um porcentual quase igual de ciências humanas e técnicas para seguir o caminho certo do mercado”, defende.

O que vale mais na hora da entrevista
- inglês fluente;
- conhecimento em áreas específicas;
- experiência na área desejada;
- participação em redes sociais;
- habilidades de comunicação;
- saber trabalhar em equipe;
- conhecimento de negócios.

Fonte: ComputerWorld

Publicada em 26 de setembro de 2008 às 17h00

Inglês ‘técnico’ já não é mais suficiente para profissionais de TI. Por Danielle Sarraf.

Passaram-se quase duas décadas desde a primeira vez que ouvimos falar em globalização e começamos a sentir seus efeitos indeléveis para a humanidade. Um dos pilares da globalização é a facilidade com que o mundo se comunica. Para tanto, todos sabemos, o idioma que o mundo elegeu foi o inglês. E neste contexto, exagerando um pouco, a falta de domínio do inglês torna o profissional alienado. Como estar inserido no mundo atual sem dominar a linguagem, ferramenta básica para tanto?

Estando os conceitos de globalização, comunicação e tecnologia tão interligados, e tão dependentes do inglês, como explicar que ainda hoje uma das principais carências dos profissionais da área de TI seja o domínio desse idioma?

Por mais paradoxal que possa parecer, creio que a proximidade dos profissionais de TI com o universo da comunicação sem fronteiras, imortalizada pela internet e pelo conseqüente desenvolvimento da indústria ao seu redor, acomoda-os num nível de conhecimento do inglês que, embora não satisfaça ao mercado empregador, também não os prejudica no exercício de suas funções.

A primeira reflexão necessária tem a ver com uma auto-análise sobre o real nível da sua fluência em inglês. Ser fluente numa língua requer muito mais do que, simplesmente, compreender o que se lê. E, para profissionais de TI, essa é a grande armadilha. O inglês dito “técnico”, aquele dos manuais e treinamentos corporativos, não é o inglês fluente esperado pelo mercado, não é o suficiente para considerar-se fluente em inglês. É certo que esse nível de conhecimento é básico para o exercício da grande maioria das funções em TI, mas não será esse o item que irá, verdadeiramente, fazer a diferença em sua carreira e crescimento profissional. Para tanto, será necessário um pouco de esforço e disciplina, como para tudo o mais.

O que torna esse esforço um pouco diferente daquele empregado, por exemplo, na conclusão de uma pós-graduação, que ainda é um diferencial, é que ser fluente em inglês, nos dias de hoje, está se tornando básico para quem quer trabalhar nas grandes empresas, tanto quanto formação superior completa. E, cabe reforçar, o inglês demandado por esses potenciais empregadores é um pouco mais elaborado, inclui habilidade de comunicação, verbal e escrita, neste idioma. Não basta compreender.

Mais uma vez, não se trata de dominar termos técnicos, nem manuais, nem tampouco de mera memorização e repetição. O inglês desejado, aquele no qual vale a pena investir, também não compreende muita gramática, anos de estudo ou certificados de proficiência. Precisa ser o suficiente para ser compreendido e fazer-se compreender dentro de um contexto corporativo, em que erros grosseiros e falta de objetividade não são bem vistos. Lembre-se que, aqui, o que vale para o português, vale também para o inglês.

A escolha da escola de idiomas é uma etapa fundamental, que não pode ser negligenciada sob pena de ser desestimulante e até traumatizante nesse processo. Existem diversas no mercado que adaptaram seu conteúdo a metas específicas para o público executivo, como para participar de reuniões, negociações, entrevistas, entre outras. A partir de uma base de ensino sólida dos fundamentos da língua, aprender os jargões empresariais torna-se mais fácil e mais interessante, uma vez que possibilita a aplicação imediata do que se aprende na sala de aula.

Além do evidente incremento no currículo profissional, desenvolver a habilidade de comunicar-se bem em outro idioma traz ganhos significativos de auto-estima e autoconfiança de um executivo de um modo geral. Portanto, ainda que não seja para suprir uma demanda específica de mercado, e havendo disponibilidade de tempo e de dinheiro, investir no aprendizado e aprimoramento de outro idioma – preferencialmente o inglês – só pode trazer ganhos, profissionais e pessoais. Pense nisso.

Danielle Sarraf é advogada formada pela PUC/SP com MBA pela Fundação Dom Cabral. Trabalhou com consultoria tributária e societária durante alguns anos de sua carreira. Atualmente é Diretora de Recursos Humanos do Grupo PPR. Na coluna Headhunter, a consultora fala de temas relacionados ao comportamento profissional e oportunidades de desenvolvimento de carreira. E-mail: danielle.sarraf@pprcom.com.br

Fonte: IDG Now!

24 de setembro de 2008, 14:52

Quando empresas elegem líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes o resultado costuma acabar em duas situações: a demissão do líder em questão ou a “tragédia” na empresa. Também vale para gerenciamento de projetos.

Por Guilherme Schneider

Se tornar líder não o torna necessariamente um bom líder. Por mais que se repita esta frase, fico impressionado como as empresas não a levam como um mote na hora de preparar e selecionar seus futuros líderes. Peter Drucker* acreditava que existiam dois tipos de liderança: a liderança nata e a liderança que podia ser ensinada e aprendida.

Dezenas de artigos e matérias têm salientado a dificuldade que as empresas estão enfrentando por eleger líderes fracos e despreparados para conduzir grandes projetos e equipes. Esses mesmos líderes acabam por não perceber suas dificuldades e fraquezas e não modificam seu comportamento, o que acaba gerando um grande círculo vicioso que, ultimamente, só tem acabado em duas situações: com a demissão do líder em questão ou com a total e completa “tragédia” na empresa.

Mas como remediar isso? Como já citei, Peter Drucker dizia que a liderança podia ser nata ou aprendida. Se você não é um líder nato (acredite, poucos o são e os que são geralmente o sabem que são) a melhor alternativa que você tem é procurar qualificação e, sim, aprender a liderar, da mesma forma que você aprendeu matemática ou português.

A qualificação também de nada adianta se você não tiver atitude de líder. O próprio Peter Drucker deu a dica das oito atitudes essenciais de um bom líder:

1. Perguntar sobre as providências a serem necessariamente tomadas;
2. Buscar as coisas certas para a empresa;
3. Ter um plano de ação claro;
4. Não fugir das responsabilidades;
5. Ser um bom comunicador;
6. Ter foco em oportunidades, não em problemas;
7. Transformar as reuniões em acontecimentos produtivos;
8. Usar o pronome pessoal “nós” e evitar o “eu”.

Outro ponto essencialmente importante para a formação de um bom líder é a capacidade de motivar sua equipe, sempre. Uma equipe bem motivada rende sempre muito mais do que uma equipe desmotivada. E para isso, não existe fórmula mágica, o líder deverá criar a capacidade de identificar como motivar sua equipe de uma forma consistente, para que essa produza sempre além das expectativas.

Portanto, se você é um líder ou deseja ser um líder deve se atentar para esses pontos e buscar crescimento e qualificação, sempre.

* Peter Ferdinand Drucker nasceu em 19 de novembro de 1909 em Viena, Áustria, e faleceu em 11 de novembro de 2005, em Claremont, Califórnia, EUA. Era filósofo e administrador austríaco. Peter Drucker é o “pai da administração moderna” e o mais renomado dos pensadores de administração.

Fonte: Webinsider

Quarta-feira, 10 de Setembro de 2008

Olá pessoal!

Hoje decidi escrever um pouco sobre procedimentos adotados tanto para upgrades quanto para customizações.

Eu me lembro de que quando comecei a trabalhar com Oracle, achava que meu mundo se reduzia a consertar erros de procedimentos e adotar medidas paleativas!

É claro que é apenas um resumo, mas é muito interessante para quem está começando ter uma visão mais clara.

A seguir um guia básico para minimizar o impacto de um Upgrade do Oracle Applications nas customizações realizadas. Entretanto, será necessário processar tarefas específicas para cada customização durante um Upgrade para assegurar que todas as customizações estão funcionando corretamente com a nova release. As etapas gerais a seguir são:

1. Examinar o manual de instalação;
2. Rever as modificações na base de dados;
3. Identificar customizações obsoletas;
4. Analisar impacto das customizações na nova Release;
5. Desabilitar as triggres de banco de dados;
6. Upgrade do aplicativo;
7. Migrar as Customizações;
8. Reprocessar scripts de permissão e sinônimo;
9. Testar todas as customizações.

1. Examinar o manual de instalação
Muitas destas tarefas listadas acima são detalhadas no Oracle Applications Installation Manual. A primeira tarefa, portanto, é examinar este manual para novas releases e as futuras releases alteradas antes de iniciar a alterações.

2. Rever as Modificações na Base de dados
Se a nova release incluir um manual das mudanças na base de dados ou notas de alterações do produto, rever estes para compreender as mudanças à base de dados. Você deve também baixar as versões novas das aplicações da mídia de instalação e examinar os scripts dos diretórios de upgrade/sql e de instalação de cada aplicação. Isto fornece uma maior compreensão de como as alterações na base de dados foram implementadas.

3. Identificar Customizações obsoletas
Deve-se rever cada customização e determinar se a nova release do Oracle Applications satisfaz as necessidades do negócio para as quais foram feitas cada customização. Se a customização não for mais necessária, deve-se guardar os arquivos e não migrar esta customização para a nova release.

4. Analisar impacto das customizações na nova release
Analise todas as customizações que não são obsoletas para determinar se estas precisam ser alteradas s para trabalhar corretamente com a nova liberação. As técnicas utilizadas dependem do tipo de módulo e se é uma customização ou uma modificação.

Customização
Para todos os módulos que acessarem tabelas da base de dados, compare as mudanças da base de dados na nova release com as tabelas e as colunas acessadas pelo módulo. Desde que armazenado o módulo para tabelar a informação do acesso do Oracle Designer, você pode executar o módulo para tabelar o relatório da matriz para determinar que módulos sejam afetados.
Os menus e as responsabilidades customizadas podem ser afetadas por forms novos ou eliminados do código da aplicação. Manipulação dos campos específicos dos forms pode ser afetada por mudanças internas ao forms.

Modificações
Para os componentes modificados (se algum), compare a versão precedente do módulo standard e a nova release para determinado o que mudou. Avalie se é mais fácil e menos risco ao re-implantar suas mudanças ao novo módulo ou aplique as mudanças na nova release de sua versão customizada.

5. Desabilitar as Triggers de banco para alguma customização
Se alguma customização incluir Triggers na base de dados, deve-se desabilitá-las no ambiente que você está promovendo o upgrade antes de funcionar o AutoInstall.

6. Upgrade da Aplicação
Deve-se, processar o AutoInstall para fazer o upgrade do Oracle Applications. Para as finalidades de migrar as customizações, você deve utilizar um ambiente do teste para primeiro testar o processo da migração neste ambiente.

7. Migrar as Customizações
As customizações, os menus, responsabilidades, e outros componentes da biblioteca de objeto da aplicação serão migrados automaticamente.

8. Re-processar script Grant (permissão) e sinônimos
Re-processar os scripts do grant e sinônimos customizados de modo que todos os objetos feitos customizados na base de dados estejam disponíveis aos módulos customizados e funcionem na base de dados de APPS Standard.

9. Testar todas as Customizações
Como a etapa final do processo do Upgrade, reexamine todas as customizações executando os scripts de teste do documento de teste unitário e de integração.

Abraços e até a próxima!

Fonte: Oracle Woman

Quatro nerds se encontram, e um deles diz:
– Pessoal, ontem eu saí com uma morena… Vocês nem vão acreditar!
– Uau…? — animaram-se os amigos.
– Linda! Com uns pernões… Olhos azuis, seios lindos…
– Uau… — repetiram eles.
– Começamos a conversar… Papo vai, papo vem… Ela aceitou ir para o meu apartamento!
– Uau…!
– Bebemos um pouco de vinho, nos beijamos e o clima começou a esquentar…
– Uau!!!
– Aí, o mais incrível — ela virou pra mim e disse “Vem quente que eu estou fervendo…”
– Uauuuuuu!!!
– Então eu tirei a roupa e comecei a despir aquele mulherão! Primeiro a blusa, depois o sutiã, que eu joguei em cima do teclado do micro novo e depois…
– Opa! — interrompeu um dos amigos. — Você comprou um micro novo?
– Qual é o processador?

Marina Pita, CIO
Publicada em 26 de setembro de 2008 às 19h19

Gestores e diretores se esqueceram de que é preciso olhar para as equipes e não só para indicadores e estratégia, defende diretor da Caliper

A pressão cada vez maior por resultados tem implicado na confusão do papel e responsabilidades dos profissionais de nível gerencial e diretoria nas companhias, segundo avaliação do diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper, George Brough. “Quando estão sob pressão, é natural que os executivos busquem uma saída e acabem por colocar as responsabilidades em cima das pessoas erradas”, explica.

A coisa é ainda pior quando se trata de gestão de pessoas, garante ele. De acordo com Brough, os gestores deveriam saber que faz parte de sua responsabilidade justamente, adivinhe, a gestão da equipe. E, os diretores, além de definir estratégia, precisam definir quais as competências necessárias para executar os planos de negócio e quais os modelos comportamentais aceitáveis na empresa. Afinal, lembra Brough, “são pessoas que executam planos e alcançam resultados”.

Mas não se preocupe, o diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper avalia que esse é o tipo de coisa simples de resolver, basta iniciar o diálogo sobre o assunto. “É o tipo de coisa que quando se pára e pensa e inicia um dialogo para resolver, não é tão difícil. O problema é que as organizações não param muito para conversar”.

Para piorar, ele explica que a primeira reação dos executivos não é nada boa. Geralmente encaram a questão como “papo de recursos humanos”. Brough reforça, porém que o gestor precisa saber que sua responsabilidade é obter os resultados projetados por meio da equipe. Isso significa que ele é responsável pela formação, motivação e execução do trabalho das pessoas que se reportam a ele.

O problema é que atualmente os gestores esquecem a equipe e se focam totalmente nos indicadores financeiros concretos e nos indicadores de processos. “Os gestores estão esquecendo que são as pessoas que fazem os processos rodarem, o que significa que é preciso estar mais atento a elas e isso não é uma questão do RH”, explica o diretor. Para ele, pensar pessoas é caminhar em direção ao ROI.

O esquecimento de que são pessoas de carne e osso que realizam a estratégia não se limita à gerência, ocorre também com os diretores. A eles, segundo o diretor da Calipe, cabe não só indicar a estratégia e os resultados esperados, mas também quais serão as competências para realizá-la.

“Na maioria das vezes, os diretores não fazem planejamento do que precisam das pessoas. Não pensam quais as competências para executar os planos. Menos ainda como essas competências se manifestam na empresa”. George Brough conta que em seu cotidiano profissional é comum ouvir dos executivos que falta, por exemplo, habilidade para negociar, mas os mesmos executivos não sabem dizer o que isso significa e qual o padrão de negociação aceitável na empresa.

Como conseqüência, os gerentes recebem o recado de que o importante é o resultado financeiro e aplicam isso no dia-a-dia. Para a Caliper, sobra pouco espaço para o departamento de recursos humanos reverter a situação afinal, é uma área de apoio, sem espaço na mesa de decisões.

Para resolver a questão, a única solução é a empresa inteira se conscientizar da necessidade de reverter a situação e o dialogo será fundamental.

O diretor afirma ainda: “as empresas que não definem as competências e comportamentos e deixam que cada profissional faça as coisas de seu modo, desperdiçam energia”.

Obviamente, Brough não defende deixar de lado as metas financeiras e os indicadores de processos, mas lembra novamente, “são as pessoas que alcançam resultados, de forma que as duas coisas devem caminhar juntas. Não é deixar os resultados no segundo plano, mas alcançá-los mais rápido”.

Fonte: CIO

Por: Patricia Helena da Silva
Publicado em: 04/10/2007

Temos percebido no processo de pós-implantação de um projeto de BI que os usuários têm basicamente duas reações:

A primeira de que como eles puderam sobreviver até hoje sem uma ferramenta adequada e sem um Data Warehouse. A segunda de que eles têm vontade de jogar tudo fora e voltar para as velhas fórmulas do Excel;

Não tenho nada contra, gosto muito do aplicativo, porém é triste ouvir em um treinamento a famigerada pergunta: “A ferramenta exporta para Excel?”.

E a segunda reação não acontece apenas quando o projeto é mal elaborado ou quando a ferramenta é ruim, acontece quando tudo foi muito bem sucedido e as ferramentas estão a todo vapor. O problema é A Nova Cultura.

Um relatório há cinco anos atrás era extraído da seguinte maneira: o solicitante pedia ao departamento de TI, que gerava uma query enorme, exportava para o Excel e compartilhava na rede com os usuários. Esse era o cenário mais comum nas empresas.

Quando os usuários se apoderaram de uma ferramenta e por trás dela havia todo um DW desenvolvido a pedido do usuário ele perdeu a figura do Analista de TI que o auxiliava no processo de extração, ou seja, não havia necessidade do entendimento.

Mas porque a dificuldade se os recursos são simples? Falta de mão de obra bi-lateral. Não temos analistas de negócios especializados em ferramentas e não temos pessoas especializadas na ferramenta que conheçam o negócio. O problema nasce, mais uma vez, na concepção do projeto.

Os Stakeholders do projeto fazem a escolha minuciosa de quais consultorias irão executar o projeto, mas se perdem no dever de casa: Quem irá auxiliar no dia a dia?

Esse cenário aconteceu no Boom! Dos ERP’s. Todos precisavam implementar, rápido, mas quem iria suportar? Hoje, as empresas amadureceram o conceito e tem mantido células ou departamentos inteiros para suportar suas aplicações integradas. Esperamos o mesmo para que os sistemas de BI venham cumprir o seu papel e a empresa possa ganhar uma nova cultura de utilização dos conceitos e das ferramentas de BI.

Fonte: Linha de Código

Pesquisa mostra que 30% querem ter um único sistema de informação e 26% criam aplicações para mais competitividade

Redação do Computerworld
Publicada em 25 de setembro de 2008 às 17h53

Em média, as empresas brasileiras destinam 3% de seus faturamentos a investimentos em TI, conclui estudo realizado pela MBI Mayer&Bunge com 185 empresas. O relatório quis identificar tendências de investimento em TI no mercado corporativo brasileiro em 2008.

A análise mostra também que 42% das empresas dedicam à área de TI um percentual superior a 4%, enquanto 28% reservam no máximo 1% dos seus resultados para investimentos em tecnologia.

Em comparação aos investimentos realizados em 2007, 34% dos entrevistados previram algum crescimento nos recursos destinados à TI em 2008 – e quase a metade projeta um aumento superior a 25%. Outros 21% dos entrevistados consideram que os investimentos permanecem estáveis e 15% vislumbram uma redução de recursos.

Em 2008, cerca de 30% dos investimentos em novos projetos de TI são para a integração de um único sistema de informação. Em segundo lugar, aparece a implementação de aplicações para a melhoria da competitividade, com 26%. Outras iniciativas, relacionadas à infra-estrutura de TI e atualização das aplicações, totalizam 44% dos recursos.

Já em relação às despesas da área de TI, os gastos com pessoal representam 51% do total, seguidos por manutenção das plataformas de hardware, software e telecomunicações, com 23%. Novos projetos têm pouco mais de 25%. Dos gastos com pessoal, 60% destinam-se a profissionais internos e 40% a pessoal terceirizado.

A pesquisa foi encomendada pelo centro de treinamento e certificação Impacta Tecnologia. Entre as empresas entrevistadas, 65% têm 500 ou mais funcionários.

Fonte: CIO

Experiências diversificadas e flexibilidade são características mais importantes que formação acadêmica para CIOs das empresas em fase de expansão

Marina Pita, CIO
Publicada em 23 de setembro de 2008 às 20h02

Marco Cardoso deixou a VarigLog para assumir a TI da Gafisa, mas sua experiência mais longa havia sido na indústria farmacêutica. A experiência em uma grande estrutura corporativa, segundo ele, é sua maior contribuição ao novo negócio.

”Ter trabalhado com uma estrutura muito grande e já muito estabelecida, consolidada e hierarquizada é a experiência que eu trago para cá, porque o grupo está justamente em um momento fantástico de crescimento e precisa desse tipo de aporte de conhecimento. Acho que esse é o meu grande valor”, afirma Cardoso.

Para Francine Mazzafero Graci, diretora da Fesa Global Recruiters, prestadora de serviços de consultoria em gestão de pessoas, essa é uma característica das novas contratações do mercado hoje. “As empresas dos setores em rápida expansão, especialmente aquelas com características familiares ou que estão buscando maior profissionalização, não procuram profissionais que entendam do setor em que atuam necessariamente”, garante ela.

No atual período, defende a diretora, empresas buscam CIOs para suportar o crescimento alinhado a planos de expansão industrial, abertura de capital, lançamento de novos produtos, processos de fusão e aquisição. De forma que mais vale a experiência em empresas que passaram por fase semelhante do que o conhecimento da área de negócio.

“As contratações não têm muito formato porque as empresas buscam competência. Não é tanto uma questão de job description. São as habilidades de bagagem profissional e história pessoal em seu currículo que irão pesar nesses casos, mais do que ter feito um MBA de nome ou um doutorado”, afirma Francine.

Cardoso, por sua vez, admite estar ansioso para conhecer e compreender todas as sutilezas do negócio imobiliário e de construção, mas avalia como positivo não trazer vícios de outras companhias. Segundo ele, obviamente haverá uma curva de aprendizado e, no seu caso, precisa ser rápida.

Fonte: CIO

Revista Info Corporate – SP, Carreira, Outubro/2004
Juliana Nogueira

Trabalhar com orçamento enxuto, manter a companhia na vanguarda da tecnologia, ganhar produtividade com sistemas eficientes ou oferecer condições para o crescimento. Seja qual for o desafio por que passa a empresa, existe um CIO para superá-lo com maestria. As corporações procuram executivos de TI com habilidades para se adequar às suas necessidades imediatas.

Um líder de TI que responde ao CFO, por exemplo, dificilmente vai conseguir atuar em sincronia com a operação do negócio, pois seu foco está nos custos. “É, um CIO unifoco: ele tem um compromisso e trabalha para cumprí-lo”, diz Flávio Kosminsky, consultor sênior da Korn Ferry, consultoria de RH. Já o CIO inovador, definido como inquisitivo, curioso e que sabe mobilizar, só encontrará espaço em empresas que valorizem essas características, como os bancos de varejo, as cadeias de fast food, as companhias de telecom e as redes de supermercado.

A capacidade de planejar e dar suporte às estratégias é o desafio do CIO direcionado ao crescimento. “Ele deve entender muito do negócio para desenhar os ciclos e montar uma arquitetura que corresponda aos resultados”, diz Kosminsky. Esse tipo de executivo tem mais espaço nas companhias em ascensão, nos negócios de alta volatilidade e no setor de serviços. Já trabalhar em sintonia com a operação exige que o CIO seja um gestor, com habilidade técnica e foco no resultado. Esse profissional está em empresas sólidas e seu lema é eficiência sempre. Conheça quatro tipos de CIO, veja onde você se encaixa e o que fazer para se aprimorar.

De olho no caixa

Sua equipe está encolhendo, os sistemas desaparecendo e você continua procurando uma maneira de economizar algum trocado? Se servir de consolo, relaxe, você não está sozinho. A redução dos budgets explica a razão de o CFO (Chief Financial Officer) retomar sua hegemonia nas corporações. Nos Estados Unidos, a pesquisa State of the CIO realizada em 2002 indicava que apenas 11% dos executivos se reportavam ao CFO. No ano passado, segundo a mesma pesquisa, esse número dobrou.

Gustavo Mazzariol, gerente de TI do Metrô de São Paulo, compõe a estatística. Há 12 anos no cargo, durante muito tempo Mazzariol respondeu diretamente à presidência e, mais recentemente, passou a se reportar à diretoria financeira. “A mudança foi positiva. Sempre trabalhamos com pouco dinheiro, mas nos tornamos mais comprometidos com os resultados da companhia, porque o financeiro cobra”, diz Mazzariol. O CIO do Metrô sempre trabalhou com um olho no caixa e outro na tecnologia.

Seu desafio é oferecer um sistema eficiente e com custo baixo que atenda os 2 600 usuários de TI do Metrô. “O orçamento nunca foi compatível, por isso devo justificar bem meu investimento.” Seu principal cuidado está na hora de dosar os recursos que emprega. “As vezes o produto é um canhão, mas, se preciso só matar um passarinho, posso usar um estilingue”, diz Mazzariol.

0 que deve fazer um CIO focado em custos

1. Falar a língua do CFO.
2. Olhar sempre para os custos administrativos e de infra-estrutura. Depois ir ainda mais fundo, pois sempre encontrará algo para ser cortado.
3. Gerenciar online os fornecedores, incluindo parceiros de relacionamento.
4. Atender fornecedores, participar de eventos. “É uma forma de conhecer soluções mais simples para grandes problemas”, afirma Mazzariol.
5. Terceirizar todo trabalho que não seja o foco da empresa, incluindo funcionários.
6. Dizer não aos upgrades de software.
7. Procurar fornecedores que não sejam líderes de mercado.
8. Juntar-se a um grupo de CIOs com o mesmo perfil e discutir melhores práticas.
9. Fugir de ferramentas com recursos excessivos.
10. Não ser conservador e frear o conservadorismo da empresa. “É preciso estar sempre aberto às mudanças”, diz Mazzariol.

0 céu é o limite

Crescer ou morrer. Esse é o lema do CIO focado no crescimento. Afinal, mesmo em tempos difíceis não é se escondendo que a organização vai ganhar mercado. Oferecer suporte às estratégias agressivas e ter capacidade de planejar é o desafio desse tipo de profissional. Orçamento não é o problema, porque as empresas em crescimento enxergam a TI como oportunidade. Ao CIO cabe buscar soluções tecnológicas que sigam nesse caminho.

Na Gol Linhas Aéreas, por exemplo, esse é o papel de Wilson Maciel, VP de gestão e TI. A expansão para rotas internacionais e os acordos com outras companhias exigiam novas funcionalidades dos sistemas. “O desafio da equipe tem sido fazer os ajustes necessários para acompanhar o desenvolvimento da empresa ou mesmo se antecipar a ele”, diz Maciel. A tecnologia possibilitou à Gol vender online, ampliar os meios de pagamento e de financiamento e ainda integrar-se melhor aos fornecedores, como os responsáveis pelas reservas de hotéis.

As atribuições de Maciel vão além da TI. Estão sob sua responsabilidade a área administrativa, o planejamento (que envolve a definição da malha aérea da empresa, tarifas e otimização da receita) e também garantir recursos humanos e qualidade. Para tanto, a função exige muita disciplina. “Sou organizado e tenho boa capacidade de planejar e delegar”, afirma Maciel.

0 que deve fazer um CIO focado em crescimento

1. Conhecer bem o negócio, para saber onde a TI pode gerar oportunidades.
2. Investigar o mercado, pois só assim conseguirá desenhar os ciclos que a companhia terá.
3. Ganhar tempo com novas tecnologias de rápida implementação e baixo custo.
4. Saber delegar. “Administrar o tempo e trabalhar em equipe são fundamentais”, diz Maciel.
5. Criar formas de transformar a corporação e listar suas possíveis oportunidades.
6. Colocar a companhia um passo à frente da concorrência, mesmo que o board ainda não reconheça o valor da TI.
7. Almoçar uma vez por semana com a força de vendas e obter informações de mercado.
8. Incorporar o e-commerce à estratégia de TI da empresa.
9. Se a companhia não vai bem, convença o board de que tem uma arma tecnológica e realmente encontre algo relevante para mostrar.
10. Convencer o CFO de que o valor criado para os clientes é métrica melhor do que o ROI.

Alinhamento é estratégico

Seu desafio é continuar fazendo o que você já faz de forma mais eficiente? Você tem os sistemas corretos e uma boa relação com as áreas de negócios? Então sua busca é por eficiência operacional e produtividade para auxiliar a empresa por meio de um sistema padrão. Considere-se um CIO focado na produção. A frente do departamento de TI da Procter & Gamble, Marcel Spitalnik Konforti é um exemplo de CIO com esse perfil. ‘Trabalhamos para apoiar o crescimento da companhia, o que pode ser traduzido como aumento da produtividade, inovações e redução de custos”, afirma. Apesar de ser engenheiro eletrônico, Konforti sempre teve perfil mais gerêncial que técnico. “Hoje é uma característica crucial para o profissional de TI ou qualquer posto que queira agregar valor ao negócio”, diz Konforti.

O que deve fazer um CIO focado na produção

1. Criar as melhores práticas para integrar a TI aos negócios.
2. Definir estruturas de governança responsáveis por colocar a TI na estratégia.
3. Limitar o tamanho dos projetos e estabelecer prazo para o R0I entre seis e nove meses.
4. Rejeitar novos sistemas se eles não forem escaláveis.
5. Convidar as áreas de negócios para happy hours e se informar sobre as novidades.
6. Apostar em aplicações clientes, por serem mais baratas e funcionais que as suítes corporativas.
7. Usar software de planejamento de demanda* e gerenciamento de inventários. Assim, os arquivos serão substituídos por informações para a tomada de decisões.
8. Reduzir o custo de armazenamento com uma boa arquitetura de storage.
9. Tornar o negócio mais flexível e adaptável com ferramentas de gerenciamento dos processos de negócios.
10. Alinhar objetivos e negócios ao fazer sempre o mesmo discurso para o board, as áreas de negócios e a equipe de TI.

Na vanguarda da TI

O CIO direcionado para a inovação é curioso, inquisitivo, cheio de idéias e aberto a mudanças. Quando um novo projeto é planejado, sob seu comando ele ganha funcionalidades adicionais e seu maior desafio é executá-lo dentro do prazo. As equipes são estimuladas a seguir a mesma linha e a sempre procurar novas formas de ver as coisas. Foram habilidades corno essas que levaram David Cardoso a se tornar CIO da Atento.

“Sempre fui um entusiasta não só da tecnologia como das pessoas”, afirma. O CIO inovador precisa contar com a confiança não só da equipe, mas também do board, já que suas idéias devem ser compradas. Com um orçamento de 3,4 milhões de dólares para este ano, a TI ocupa um espaço nobre na Atento, empresa que presta serviços de atendimento por contact center ou plataformas multicanais.

“Nosso serviço é prestado por pessoas, mas é a TI que o faz funcionar”, diz Cardoso. O diferencial competitivo, portanto, é embasado em soluções de ponta, inovações e muitas idéias. “Minha busca por melhoria é contínua. Num mercado competitivo, se você atinge uma zona de conforto, passa a ter um problema. Nada é tão bom que não possa ser melhorado. Minha equipe também acredita nisso e sempre traz novas idéias”, afirma Cardoso.

0 que deve fazer um CIO focado em inovação

1. Formar equipes que também abracem as novas idéias.
2. Inovar requer estudo. 0 CIO deve pesquisar ondas, ouvir os gurus e a concorrência.
3. Estar sempre próximo à operação, para entender os anseios e os desejos dos usuários e, assim, identificar as novidades mais adequadas.
4. Ter um laboratório para fazer testes e analisar ferramentas.
5. Manter bom contato com os fornecedores, pois são eles que apontam as tendências.
6. Nunca perder os custos de vista. Traçar os benefícios para cada centavo aplicado.
7. Estabelecer novos desafios ao grupo, elevando sempre as metas. “É importante que a equipe se esforce”, diz Cardoso.
8. Transmitir entusiasmo à equipe para motivá-la a encarar as mudanças.
9. Buscar a melhoria contínua. 0 bom é inimigo do ótimo.
10. Não se permitir a zona de conforto. “Se a atingir, você tem um problema”, afirma Cardoso.

Fonte: Carta de RH