Marina Pita, CIO
Publicada em 26 de setembro de 2008 às 19h19

Gestores e diretores se esqueceram de que é preciso olhar para as equipes e não só para indicadores e estratégia, defende diretor da Caliper

A pressão cada vez maior por resultados tem implicado na confusão do papel e responsabilidades dos profissionais de nível gerencial e diretoria nas companhias, segundo avaliação do diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper, George Brough. “Quando estão sob pressão, é natural que os executivos busquem uma saída e acabem por colocar as responsabilidades em cima das pessoas erradas”, explica.

A coisa é ainda pior quando se trata de gestão de pessoas, garante ele. De acordo com Brough, os gestores deveriam saber que faz parte de sua responsabilidade justamente, adivinhe, a gestão da equipe. E, os diretores, além de definir estratégia, precisam definir quais as competências necessárias para executar os planos de negócio e quais os modelos comportamentais aceitáveis na empresa. Afinal, lembra Brough, “são pessoas que executam planos e alcançam resultados”.

Mas não se preocupe, o diretor de desenvolvimento organizacional da Caliper avalia que esse é o tipo de coisa simples de resolver, basta iniciar o diálogo sobre o assunto. “É o tipo de coisa que quando se pára e pensa e inicia um dialogo para resolver, não é tão difícil. O problema é que as organizações não param muito para conversar”.

Para piorar, ele explica que a primeira reação dos executivos não é nada boa. Geralmente encaram a questão como “papo de recursos humanos”. Brough reforça, porém que o gestor precisa saber que sua responsabilidade é obter os resultados projetados por meio da equipe. Isso significa que ele é responsável pela formação, motivação e execução do trabalho das pessoas que se reportam a ele.

O problema é que atualmente os gestores esquecem a equipe e se focam totalmente nos indicadores financeiros concretos e nos indicadores de processos. “Os gestores estão esquecendo que são as pessoas que fazem os processos rodarem, o que significa que é preciso estar mais atento a elas e isso não é uma questão do RH”, explica o diretor. Para ele, pensar pessoas é caminhar em direção ao ROI.

O esquecimento de que são pessoas de carne e osso que realizam a estratégia não se limita à gerência, ocorre também com os diretores. A eles, segundo o diretor da Calipe, cabe não só indicar a estratégia e os resultados esperados, mas também quais serão as competências para realizá-la.

“Na maioria das vezes, os diretores não fazem planejamento do que precisam das pessoas. Não pensam quais as competências para executar os planos. Menos ainda como essas competências se manifestam na empresa”. George Brough conta que em seu cotidiano profissional é comum ouvir dos executivos que falta, por exemplo, habilidade para negociar, mas os mesmos executivos não sabem dizer o que isso significa e qual o padrão de negociação aceitável na empresa.

Como conseqüência, os gerentes recebem o recado de que o importante é o resultado financeiro e aplicam isso no dia-a-dia. Para a Caliper, sobra pouco espaço para o departamento de recursos humanos reverter a situação afinal, é uma área de apoio, sem espaço na mesa de decisões.

Para resolver a questão, a única solução é a empresa inteira se conscientizar da necessidade de reverter a situação e o dialogo será fundamental.

O diretor afirma ainda: “as empresas que não definem as competências e comportamentos e deixam que cada profissional faça as coisas de seu modo, desperdiçam energia”.

Obviamente, Brough não defende deixar de lado as metas financeiras e os indicadores de processos, mas lembra novamente, “são as pessoas que alcançam resultados, de forma que as duas coisas devem caminhar juntas. Não é deixar os resultados no segundo plano, mas alcançá-los mais rápido”.

Fonte: CIO

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