Max Alberto Gonzales, da INFO
Terça-feira, 16 de setembro de 2008 – 18h11

SÃO PAULO – A Microsoft Brasil procura engenheiros de software para a sua área de desenvolvimento local de software Dynamics, em São Paulo.

Os novos contratados serão integrados à equipe que cria novas funções e recursos dos sistemas de gestão empresarial (Dynamics ERP) e de relacionamento com clientes (Dynamics CRM) da Microsoft.

Apesar de a Microsoft destacar que sua divisão Business Solutions é a que mais cresce na empresa em todo o mundo, 140% no ano fiscal encerrado em julho de 2008, ERP e CRM são mercados em que a empresa está em desvantagem em relação aos maiores concorrentes, SAP e Oracle.

Os profissionais que a Microsoft busca são os especializados em programação orientada a objetos, nas linguagens C#, C++, .Net e Java. Outros pré-requisitos são o conhecimento em criação de códigos, experiência em desenvolvimento de aplicativos de negócios.

Os candidatos devem ter curso superior em Ciência da Computação, Tecnologia da Informação ou Engenharia, além de inglês fluente. As inscrições podem ser feitas no site http://ms.peoplehr.com.br.

Fonte: Info

Da Redação da Info CORPORATE
10 de julho de 2008 – Originalmente publcado na Info Corporate de Março/2006

O CIO que começa numa nova empresa deve criar um plano eficiente para os primeiros 90 dias. Aprenda com o Gartner como fazer isso

Líderes de TI têm múltiplas “bases eleitorais”. Eles devem não apenas administrar a equipe e prover serviços e projetos confiáveis, mas também atender rapidamente às expectativas de chefes de unidades de negócios e de fornecedores de serviços, além de criar novas iniciativas táticas e estratégicas para a companhia. A indicação de um novo CIO costuma significar que há trabalho não terminado deixado pelo anterior, e uma agenda de mudanças para melhorar o desempenho rapidamente. Mas a definição de requisitos talvez não tenha ficado explícita na en-trevista e no processo de contratação desse novo CIO. Podem surgir também outros problemas que não estavam visíveis no processo de recrutamento. Por isso, um novo líder de TI deve estar preparado para:

• Descobrir e priorizar rapidamente as iniciativas.
• Identificar e criar boas relações com os mais importantes acionistas.
• Desenvolver um novo plano de ação.

Líderes que não são novos em seus cargos também precisam revalidar e replanejar continuamente suas contribuições pessoais e corporativas. Uma lista de atribuições para 90 dias elaborada pelo Gartner pode auxiliar o CIO nesse processo. Novos diretores que esperam assumir a TI, ou os que foram indicados recentemente para assumir posições de liderança, devem começar pelo 1º passo. Os CIOs que já estão no cargo devem começar pelo 2º passo.

1º PASSO (dia1)

Antes de aceitar e assumir o papel de CIO, faça pesquisas cuidadosas e com a devida diligência. Prepare-se para o dia 1.

Mas há muito o que fazer antes desse dia 1. Se você recebeu uma oferta de emprego de uma companhia que não conhece muito bem, não aceite o cargo até que tenha dedicado a devida atenção para compreender os desafios que terá pela frente. Gaste um ou mais dias entrevistando o pessoal e os administradores dentro e fora do novo departamento. O melhor momento para negociar o escopo do trabalho, avaliar os relacionamentos e as responsabilidades do novo papel é antes de aceitar o emprego.

Muito pode ser alcançado nesse estágio inicial se você estabelecer as expectativas apropriadas. Por exemplo: compreender as expectativas de executivos de negócios sobre a contribuição da TI e sobre seu papel. Se você não tiver a experiência e a capacidade para diagnosticar rapidamente a área de TI e seu contexto corporativo, procure obter ajuda de alguém que possa fazer isso bem.

Use o tempo antes de começar no novo cargo para rever a literatura geral sobre gestão relativa aos primeiros 90 dias num novo emprego.

2º PASSO (dia 10 ao dia 30)

Já no novo emprego, entenda como avaliar as expectativas.

Nos primeiros dias, você conhecerá muita gente — os gerentes, o relações-públicas, a equipe de TI, colegas de trabalho e clientes.

Compareça a todas as reuniões com perguntas bem formuladas e previamente preparadas:

• O que a empresa precisa e deseja obter da área de Tecnologia da Informação?
• Como avalia o desempenho da TI em termos de pontos fortes/pontos fracos?
• Quais são as prioridades para as melhorias?
• Quais processos de comunicação estão sendo postos em prática? E quão eficientes eles são?
• Quais os “assuntos quentes” para se ajustar rápido aos temas da empresa?

Reúna-se com os funcionários de sua relação direta individualmente e em equipe. Com-preenda suas preocupações, prioridades e aspirações na carreira. Quais entendem e podem descrever com mais precisão a situação da empresa? No que eles precisam de ajuda imediata? Planeje e transmita uma mensagem pública para todos os acionistas-chave, incluindo toda a equipe de TI. A mensagem deve transmitir quem você é, do que gosta e quais suas prioridades. Seja visível. Transmita boa impressão. Lembre-se de que as primeiras impressões sempre contam mais.

3º PASSO (dia 10 ao dia 20)

Verifique os fundamentos críticos.

Como CIO, você será pessoalmente responsável por instalações críticas para uma operação eficaz e legal da empresa. Certifique-se de compreender quais são elas e verifique se estão em ordem. Faça isso o mais rapidamente possível, geralmente no decorrer do primeiro mês no novo emprego. Se para essa tarefa forem necessários mais recursos ou experiência do que os que tem à disposição, esteja preparado para pedir ajuda externa. Os fundamentos críticos incluem:

• Conformidade com códigos legais e padrões contábeis relevantes, como a lei Sarbanes-Oxley, privacidade de dados, fluxo de dados além fronteiras e segurança.
• Controles financeiros eficazes.
• Ausência de falhas sérias na entrega de serviços ou de desempenho de projetos.

Leia os mais recentes relatórios de auditoria interna sobre o departamento e converse com os auditores. Falhas nessas áreas podem ter permanecido invisíveis durante o processo de recrutamento e entrevista do novo CIO. Mesmo se você conhecer bem a empresa, será inteligente obter uma confirmação positiva de que os fundamentos críticos estão em boa forma.

4º PASSO (dia 10 ao dia 60)

Avalie as prioridades.

Um novo líder de TI deve estabelecer rapidamente o programa de trabalho para fazer a empresa avançar e validar aqueles recursos e fundos que serão alocados. Se você deseja iniciar novos projetos e ainda assim se ater ao orçamento do setor, alguns projetos devem ser suspensos e os recursos devem ser redistribuídos. Quanto mais cedo isso puder ser feito, melhor. Procure obter respostas para as seguintes questões:

• Quais os projetos e as iniciativas que estão em andamento?
• São áreas que requerem atenção urgente?
• Qual é a relação entre despesas e orçamento?
• Como está o alinhamento entre as atividades de TI e as prioridades operacionais e estratégicas da empresa?

Identifique os fornecedores externos mais importantes. Avalie seu desempenho, a saúde do relacionamento e o status de seus negócios. A importância disso se relaciona com quão críticos eles são para sua empresa e sua exposição ao risco, assim como com o valor e a duração do contrato de parceria.

Use uma ferramenta como a IS Credibility Curve, do Gartner, para fazer uma rápida análise e identificar não mais do que três áreas que merecem as primeiras atenções. Cubra todo o espectro de pessoas, processos e tecnologias. Considere áreas como gestão de relacionamentos, governança, escritório de projetos, qualidade dos serviços de TI, métricas de desempenho, arquitetura, estratégias, qualificações disponíveis, planejamento de carreira, maturidade das fontes de fornecimentos e gestão de carteira.

Finalmente, analise sua própria área de TI e a equipe que a compõe.

• A estrutura é apropriada para os resultados esperados pelo board? Ela auxilia no alinhamento com a empresa como um todo?
• A equipe possui as qualificações e a experiência apropriadas?
• Há pontos fortes na equipe que completam aqueles em que você é pessoalmente mais fraco?

Se houver a necessidade de grandes mudanças na estrutura, como corte de pessoal, é melhor implantar as mudanças mais cedo do que mais tarde.

5º PASSO (dia 20 ao dia 90)

Como você pode passar para a ação.

O tempo é um fator crítico de suceso. Prova-velmente você terá somente cerca de 700 horas produtivas para despender nos próximos 90 dias. Como organizar esse tempo?

Compreenda onde terá autonomia para agir e onde precisará construir consenso por meio de processos de governança (formais e informais). Dedique algum tempo para construir relacionamentos com aqueles que têm poder e influência. Quais são os promotores de mudanças e quais são aqueles que desejam defender o status quo? Você será capaz de obter o apoio de um mentor que agirá como um muro de proteção enquanto testa suas idéias e desenvolve estratégias? Um plano de comunicação bem elaborado e e executado não garantirá credibilidade para a área de TI, mas será um grande passo na construção e na manutenção de relacionamentos positivos dentro da empresa. Certifique-se de que haverá algumas rápidas vitórias para que você possa demonstrar sucesso com métricas claras de desempenho para prover melhorias ainda mais profundas. Reconheça e recompense a equipe por suas contribuições.

6º PASSO (dia 60 ao dia 90)

Como avaliar e comunicar o progresso.

Dedique um tempo para avaliar seu progresso e seu estilo de liderança. Identifique o que está dando certo e o que não está. Quais são as maiores dificuldades que você deve vencer?

Solicite opiniões de seu chefe, de colegas de trabalho, acionistas corporativos e subordinados. Prepare um relatório formal sobre o progresso: de que modo seus objetivos mudaram desde o dia 1? Liste os sucessos, os fracassos e as novas oportunidades identificadas.

7º PASSO (dia 80 ao dia 90)

Prepare-se para o próximo plano de 90 dias.

Reveja os passos do 1º ao 6º. Já dá para passar do modo “apagador de incêndios” para o modo estratégia? Como você irá mensurar o sucesso nos próximos 90 dias? Comunique seus objetivos e suas prioridades. Retorne para o 2o passo, e repita-o novamente a cada 90 dias.

Diretrizes táticas

• Avalie, não presuma. Valide cada expectativa.
• O plano de ação para os próximos 90 dias deve ter resultados tangíveis de curto prazo.
• Identifique as fontes confiáveis de informações e consultoria. Crie canais eficazes de comunicação.
• Atualize seu plano de ação a cada 90 dias. E comunique-o. Sempre!

Fonte: Info Corporate

O Windows Vista possui um sistema especial de Controle de Conta de Usuário (User Account Control, UAC), diferente de tudo o que existia nas versões anteriores do Windows. Todos os programas são executados por padrão com uma conta limitada, mesmo quando rodados com conta de administrador. Para efetivamente rodar um programa com direitos de administrador, é necessário aprovar conscientemente isso.

Felizmente há uma forma de desligá-lo. Siga os passos:

1. Clique no “Menu Iniciar”, e em seguida “Painel de Controle”;
2. Para facilitar o processo, selecione o “Modo de Exibição Clássico”. A opção se encontra na barra latera, à esquerda da tela;




3. Feito isso, acesse a opção “Contas de Usuário”;




4. Clique no último link da tela – “Ativar ou Desativar o Controle de Conta de Usuário”;
5. Desmarque a caixa de seleção – “Utilizar o Controle de Conta de Usuário (UAC) para ajudar a projer o computador”, e clique em OK.

Pela última vez, o UAC deverá exibir a janela de confirmação. Novamente clique em OK, e você será avisado que as alterações entrarão em vigor, assim que o sistema for reiniciado. Lembrando que para executar esta operação, você precisa estar logado como administrador do sistema.

Há pelo menos mais 4 formas de desligar este recurso, inclusive editando chaves de registro do Windows Vista. Preferi postar somente essa, pois além de extremamente simples e funcional, o usuário não corre nenhum risco de causar problemas em seu sistema.

Associated Press
Quinta-feira, 18 de setembro de 2008 – 17h37

SEATTLE – Telespectadores podem assistir a seus programas favoritos sem correrem o risco de ver Bill Gates rebolando, agora que a Microsoft tirou do ar a bizarra campanha publicitária que durou duas semanas e mostrava o presidente da companhia conversando com o comediante Jerry Seinfeld.

Blogueiros e analistas de mídia sugeriram que a Microsoft desistisse do anúncio após observarem que a campanha não fora bem recebida pelo público.

O vice-presidente do grupo de marketing da Microsoft, Mich Mathews, entretanto, disse que o plano da empresa era justamente substituir a campanha com Seinfeld por uma focada no Windows.

“Não estamos retirando o anúncio porque ele não funcionou. O dia programado para que a exibição fosse encerrada sempre foi este”, Mathews garantiu.

Fonte: Info

Achei essa dica sensacional. Tudo bem que o desenvolvedor avisa que é um simples brinquedo e que devemos usar por nossa conta e risco. Mas vale a pena correr o risco.

http://www.epx.com.br/ctb/hp12c.php

C.G. Lynch, CIO (EUA)
Publicada em 18 de setembro de 2008 às 15h22

A indústria de TI se prepara para uma nova revolução em conseqüência da adoção de soluções que permitem aos usuários rodar aplicativos na Web

Tom Clement reinventou sua carreira. Em 1984, percebeu que trabalhar em tecnologia seria mais proveitoso do que trabalhar como litigante no Texas. “Eu costumava voltar do trabalho muito tenso. Mas, um dia, o gravador da minha secretária quebrou. Desmontei-o, montei-o de novo e ele acabou funcionando. Naquele dia, cheguei em casa assoviando e de bom humor por causa disso. Minha namorada ouviu e disse que talvez eu tivesse nascido para outro tipo de trabalho.”

Depois de se mudar para a Califórnia e fazer um curso noturno de programação em C++ na Universidade da Califórnia, em Berkeley, Clement pôs de lado suas ambições jurídicas e arranjou emprego em um fornecedor de compilador C++, onde pegava porções de código e as traduzia em uma linguagem que funcionava em hardware Motorola.

Atualmente especialista em desenvolvimento de software, Clement talvez esteja enfrentando um teste maior na carreira: a mudança da era do software para a era da web e o efeito que isso terá sobre desenvolvedores como ele e os milhares de profissionais de suporte e manutenção de TI que cuidam de software tradicional em pequenas e grandes empresas em todos os setores.

Software como serviço (SaaS), uma variante da expressão da moda “cloud computing”, refere-se a aplicativos que os usuários acessam pela internet e que estão hospedados em servidores físicos em fornecedores de terceiros, não em data centers que os departamentos de TI internos possuem e administram.

“Tenho coisas a aprender nos meus 50 anos”, diz Clement. “No momento preciso conhecer melhor Web 2.0 e programação Java. Sei que posso, mas ao mesmo tempo ainda me faço aquela velha pergunta: será que vou conseguir?” Clement, que hoje é desenvolvedor sênior na Serena Software, já está se adaptando, em alguns aspectos, porque sua empresa começou a criar aplicativos SaaS paralelamente ao software tradicional.

Agora, a indústria de TI se prepara para uma nova revolução em conseqüência da adoção de soluções SaaS de empresas como Google (com o Google Apps) e Salesforce.com, que permitem aos usuários rodar aplicativos via internet. A Zoho, fornecedora de SaaS que realiza a maior parte do desenvolvimento na Índia, também vendeu uma grande quantidade de aplicativos, até mesmo em áreas muito importantes dominadas pela Microsoft, como processamento de texto, planilhas e apresentações.

As corporações têm adotado SaaS agressivamente. Segundo um relatório conduzido em maio pela Kelton Research, 73% das grandes empresas adotarão SaaS nos próximos 18 meses ou planejam fazê-lo.

Diante da “consumerização” de TI — a idéia de que as pessoas esperam que seus aplicativos no ambiente de trabalho sejam iguais às tecnologias web utilizada em casa, como o Facebook e o Google —, muitos profissionais de TI serão obrigados a repensar seus conjuntos de habilidades e que valor trazem para suas empresas, segundo Jeffrey Kaplan, presidente da THINKstrategies, consultoria que ajuda as organizações a adotar aplicativos SaaS.

“Infelizmente, a maioria dos desenvolvedores criou aplicativos para suprir seu atual ambiente de sistemas e deixou o usuário final em segundo plano”, diz Kaplan. “Agora, a experiência do usuário final é uma mola propulsora porque é ele quem determina se um aplicativo é considerado bem-sucedido.”

Além disso, veteranos da manutenção — os indivíduos que lidam com as entranhas de TI — verão suas opções de emprego recuarem. Esta realidade pode ser ao mesmo tempo um desafio e uma oportunidade para a indústria de TI, de acordo com Peter Coffee, diretor da Force.com, a plataforma que a Salesforce.com disponibiliza para desenvolvedores de aplicativos baseados em SaaS.

O departamento de TI pós-moderno
Hoje, a maioria das grandes empresas utiliza um mix formado por aplicativos tradicionais que são hospedados em servidores internos e alguns que elas deixam hospedados offsite. Mas a idéia de um departamento de TI “plug and play” não é um sonho. Tim Davis, CIO da Popeyes Chicken, uma cadeia nacional de fast food, tem apenas seis profissionais de TI e nenhum servidor interno.

Nem todos os aplicativos de Davis são baseados em SaaS – ao menos de acordo com sua definição de software como serviço. Ele conceitua um fornecedor de SaaS como uma empresa que oferece o software através da web, hospeda-o e cobra uma taxa de assinatura (em geral, uma taxa mensal por usuário). A Popeyes possui as licenças de parte do seu software e estabeleceu um contrato com a IBM para hospedar e suportar os servidores para estes aplicativos.

Mas este contrato, que inclui a hospedagem do sistema de e-mail (Microsoft Exchange) da Popeyes pela IBM, vai expirar em 2009. Recentemente, a Microsoft liberou uma versão SaaS do Exchange por apenas US$ 10 usuário/ano. Quando o contrato da Popeyes com a IBM expirar, Davis poderá buscar mais opções SaaS, visto que provavelmente sairia mais barato do que terceirizar com a Big Blue.

Então, se não há servidores ou algo do gênero, o que faz o departamento de TI?
“Três pessoas são dedicadas a assegurar que os restaurantes tenham toda a tecnologia de que necessitem”, diz Davis. “O restante são gerentes de projeto e de relações com os fornecedores.”

Desenvolvedores se adaptam
A maioria das pessoas que passam a vida atuando em tecnologia sabe que é necessário se adaptar para sobreviver no emprego. Ninguém é capaz de acompanhar totalmente o ritmo de inovação tecnológica. O máximo que você pode fazer é manter-se acima da média o suficiente para continuar viável.

Para os desenvolvedores, isso significará abraçar novas linguagens de programação e padrões web abertos ao criar software empresarial. “Mas a transição não tem de ser extraordinariamente difícil”, salienta Coffee, da Force.com. “Se atualmente você desenvolve em Java ou .Net e entende o suficiente de bancos de dados, nossa linguagem é muito legível.”

Para o pessoal de suporte de TI que lida com infra-estrutura corporativa e suporte back-end, futuras funções podem incluir trabalhar no data center de um fornecedor de SaaS ou ajudar a garantir que uma empresa possa integrar diversos aplicativos SaaS, observa Fred Luddy, presidente e CEO da Service-Now, empresa de gerenciamento de serviços de TI que emprega um modelo SaaS.

“A integração será o principal desafio”, diz Luddy. “TI estará em um nível mais alto.”
Clement, da Serena Software, sabe que tem coisas a aprender, mas sabe também que seu conhecimento atual lhe basta para enfrentar mudanças no desenvolvimento de software. “Minha experiência sempre foi a de que programação é programação”, revela. “A linguagem é uma espécie de detalhe. Neste momento, está ocorrendo uma transformação substancial no mundo da computação. O ambiente está mudando e, embora eu tenha alguns temores, não existe nada mais empolgante do que trabalhar em algo que será relevante para o futuro.”

Fonte: CIO

Marina Pita, CIO
Publicada em 15 de setembro de 2008 às 18h03

O conceito de flexibilidade é essencial para a sobrevivência de executivos no século XXI, explica especialista. Leia como ser mais dinâmico

Claudia Riecken, autora do livro “SobreViver: Instinto de Vencedor”, desenvolveu um método de avaliação de personalidade, o Método Quantum, que entre as categorias inclui flexibilidade. Ela explica a CIO a importância de ser flexível nos negócios hoje, qual o sentido dessa palavra, as características que possui alguém com essa competência e como desenvolvê-la.

CIO – Qual a importância da flexibilidade em profissionais no mundo atual?
Claudia Riecken – As demandas por adaptação são uma tônica nos negócios e relações do século XXI e do terceiro milênio. Somos convidados a interagir com novas tecnologias e modus vivendi diariamente. E estar aberto a aprender e interagir de maneira nova é uma boa idéia, se quisermos participar.

A importância de ser flexível está associada a história da humanidade em todos os tempos como quesito de sobrevivência: determinação nos objetivos, flexibilidade na execução. O mundo atual acentua muito esta observação histórica. Na era industrial, chamávamos de consistente aquela pessoas cujo comportamento linear e previsível era positivo, quando pensamos em linhas de produção repetitivas. Mas na era da busca do conhecimento, da internet, nossos projetos não estão mais desenhados com começo meio e fim.

Temos muitas janelas abertas no computador, compramos pela Internet, reservamos shows e nos comunicamos com câmeras. Essa realidade demanda que estejamos com “molejo em dia” na mentalidade, e uma forma nova de nos organizar, o que é realmente um desafio. Os profissionais com altos índice de flexibilidade são mais completos, mais bem humorados, e melhor remunerados no longo prazo, pois sua empregabilidade é certa.

CIO – Como se manifesta a flexibilidade?
Claudia Riecken – Como opção de escolha, facilidade em adaptar-se frente a desafios.

Entendamos bem o caso. A cultura popular tende a rotular de flexível aquele que é ameno, cordato ou mais disposto a concordar sem criar problemas. Isso também pode ser sinal de jogo de cintura, vez por outra, mas está longe de ser a expressão de flexibilidade que encontramos na psique e no comportamento de pessoas realmente bem sucedidas.

Ser flexível é o mesmo que ser capaz de responder de maneira variada, e por vezes, com comportamentos opostos para conseguir que as coisas saiam bem. Ser objetivo, e subjetivo. Calmo e apressado. Suave e direto ao ponto. Disciplinado e libertário. Cordato e questionador. Os pares são a expressão de nossa constituição mais profunda, luz e dia, sistema nervoso simpático ( lutar ou fugir) e parassimpático ( relaxar ou aceitar), músculo extensor e flexor ( que fazem movimentos opostos, para que possamos nos mover). Agônico e antagônico, me explicou o amigo Eugênio Mussak. Então, as pessoas flexíveis são aquelas que, mesmo sendo boas de improviso, são flexíveis o suficiente para fazer planejamentos detalhados.

Você ainda reconhece a flexibilidade como uma marcha a ré do carro. O sujeito é super planejado, detalhista, mas surpreende com uma boa visão de conjunto, adaptando os detalhes que tanto preza e sendo capaz de contra por o seu estilo com improvisos necessários e adaptação. Então ser flexível é ser dono de seus comportamentos, e não escravo deles, variando tons e abordagens, sem deixar de sentir-se autêntico.

CIO – Quais elementos um profissional pode considerar para tentar mensurar seu índice de flexibilidade?
Claudia Riecken – O Método Quantum tem uma solução especial para medir a resiliência, esta capacidade elástica que faz a flexibilidade existir em nós. Nos parâmetros que nossa equipe identificou como chave, estão 4 fatores para observar quanto somos capazes de navegar nos opostos:
1.Ação ( entre agir de forma ousada, independente e agir em conjunto, cooperando com harmonia)
2.Comunicação ( entre comunicar-se com extroversão,persuasão e comunicar-se com seriedade,objetividade e foco em conteúdo)
3. Estabilidade ( entre ser metódico, calmo e ter ritmo acelerado,multitarefa inquieto)
4.Referenciais, regras ( entre agir com disciplina, detalhe e planejamento concreto e adotar postura arrojada, generalista, informal e inovadora).

Estes fatores representam as quatro emoções primárias neurológicas que utilizamos para medir a tendência à flexibilidade que podemos adotar.

CIO – Essa é uma característica nata ou pode ser desenvolvida?
Claudia Riecken – Pode e deve ser desenvolvida. Você sabe estas coisas. Pessoas mais infantilizadas ou imaturas são mais rígidas e não enxergam alternativas, onde outras pessoas, mais sábias, encontram diversas saídas. A tal escola da vida convida a sermos mais ricos em repertórios para lidar com a vida. Os profissionais mais hábeis em encontrar soluções sem criar problemas por isso, são muito desejados. Nos sentimos bem perto de pessoas atentas e que aprendem alguma coisa com as próprias experiências. Então, um balanço semanal vai bem. Quão criativo eu fui esta semana? Quão planejado eu fui esta semana? Estou no piloto automático ou estou com vitalidade e atenção positiva, desenvolvendo-me?

CIO – Que tipo de exercício pode ser feito para o desenvolvimento da flexibilidade?
Claudia Riecken – Esportes, atividades artísticas, leitura, teatro, descanso, maratona.

Depende do perfil da pessoa. Gente agitada demais deve fazer IOGA. Gente muito calma e zen, pode fazer um esporte de competição individual ou luta marcial. Tímidos no Karaokê, e tagarelas na leitura ou meditação. O Quantum Flex relata o resultado da flexibilidade pelo Método Quantum e traz estas dicas de forma específica de acordo com o resultado de cada pessoa. Os CEOS tornam-se secretamente muito solitários na tomada de decisão, em termos emocionais. Um Assessment sério e elegante ajuda o executivo a identificar seus pontos fortes, e isso é mais importante.

Claro que os pontos fracos são populares, todo mundo quer saber quais são os seus. Mas se você localiza e aceita seus pontos fortes, você encontra quem é você e o que você pode ser. Superar suas mazelas é conseqüência natural.

Fonte: CIO

Essa entrevista do Ricardo Semler é mais um daqueles textos antigos, que releio sempre que me encontro em dúvida sobre coisas como: “Pra que um ERP, se no final tudo acaba em planilha”. (AD)

CIO pra quê? Por Eduardo Vieira

Semler: “Não negociamos com Dell, HP, IBM ou qualquer empresa dessas. Elas não decidem o que queremos. Preferimos fazer nossas escolhas. Assim economizamos reuniões para discutir upgrades, porque estamos sempre atualizados”

Para Ricardo Semler, o polêmico presidente da Semco, a área de TI tem sido superestimada pelas empresas, que insistem em centralizá-la na mão de um executivo e, com isso, complicar os processos.

É INEVITÁVEL mencionar o nome do empresário Ricardo Semler e não se lembrar da expressão Virando a Própria Mesa, titulo do best-seller do começo dos anos 90 que causou polêmica no ambiente corporativo. Na época, então com 31 anos, Semler pregava uma verdadeira revolução no modo de trabalhar dos funcionários da Semco, a companhia de equipamentos industriais e serviços que acabara de herdar do pai. Máximas como “faça o próprio horário”, “escolha quanto quer ganhar” e “avalie livremente seu chefe” tornaram-se mantras na moderna gestão da Semco, apesar de a empresa apresentar, na época, resultados pífios.

Mas a mesa virou de verdade. Hoje, aos 45 anos, Semler continua firme em seus conceitos, mas a Semco viu saltar o faturamento, de 4 milhões de dólares, em 1990, para 212 milhões, em 2003, e o número funcionários, de 300 para mais de 3 mil, com turnover de irrisório 1 %. Na crista da onda novamente, Semler decreta o fim da necessidade de centralização do departamento de Ti. “Estou para ver os tais ganhos com a centralização. Pra que complicar? Pra que CIO?” Na Semco, cada funcionário compra o que mais se adequa às suas necessidades. “Não queremos controlar as escolhas tecnológicas de ninguém. Não trabalhamos com restrições. Não negociamos com Dell, HP, IBM ou qualquer empresa dessas”, afirma Semler. Leia, a seguir, os principais trechos de sua entrevista a Info CORPORATE.

INFO CORPORATE Em recente entrevista à revista americana CIO Insight, você disse que “o desejo da uniformidade é o grande problema da TI”. Poderia explicar melhor essa crítica à padronização?
RICARDO SEMLER George Orwell errou por apenas 20 anos. De resto, sua tese é perfeita. A uniformização e a vigilância digital robotizam os processos e as pessoas. Da mesma forma, um departamento de TI que simplesmente copia o que está aí e emula o de outras empresas acaba padronizando as possibilidades de criação e de diferenciação. Claro que, como um piano, que sempre tem 88 teclas, mas permite infinitas variações, uma estrutura básica de TI também permite criar. Mas as decisões ideológicas e emburrecedoras em relação a software, por exemplo, impedem o livre pensar estrutural. Com certeza o desejo que as empresas têm em padronizar a TI é um de seus maiores problemas. Mas ele é apenas um subproduto da mesma praga do management, em que sempre é preciso se sentir no controle, todos estão sempre na mesma página e todos são tratados como iguais. Eu pergunto: por que temos que estar sempre na mesma página?

INFO CORPORATE Você acha que não dá para fazer a diferença com uma estrutura básica de TI?
SEMLER Vou te dar um exemplo. Há 15, 20 anos, a Microsoft apresentou uma solução realmente inovadora, que quebrou paradigmas e fez história. Se você parar para analisar a empresa dali em diante, verá que ela passou a contratar as melhores cabeças, os melhores salários, ofereceu os melhores treinamentos e… parou de inovar! Um usuário comum não vê mudanças substanciais entre uma versão e outra do Windows. Para quem usa a versão 98, a 2000, o XP, o que muda, grosso modo, é a cor dos ícones. Eles necessitam de 5 mil engenheiros pós-graduados no staff para mudar os ícones do Windows? Isso é estar sempre na mesma página. Não precisamos ser assim. A Microsoft não precisa ser assim. Outro exemplo é o da Gillette, que gasta milhões de dólares para pôr uma lâmina a mais no aparelho de barbear. Que diferença faz ter duas ou três lâminas? Temos de pagar PhDs para isso? “Não controlamos as escolhas tecnológicas de ninguém na Semco. Cada um compra o que se adequa às suas necessidades, pede reembolso e pronto”

INFO CORPORATE Na sua opinião, o que as empresas devem fazer para sair dessa situação?
SEMLER A primeira coisa é pensar na felicidade das pessoas. 0 modelo flexível da Semco é um exemplo disso. Sempre assumimos que estamos lidando com adultos, por isso acreditamos que cada um faz seu horário e tem suas responsabilidades. Cada um tem uma meta, e se a pessoa precisa de duas ou 16 horas por dia para me entregar essa meta, o problema é dela, não meu. Quando você começa a tratar seu empregado como adolescente, dizendo que não pode chegar atrasado, vai começar também a dizer que ele não pode ir ao banheiro. Daí você traz o adolescente á tona nas pessoas e isso se torna um problema.

INFO CORPORATE Os funcionários da Semco usam o que querem em tecnologia? Não há controle?
SEMLER Não queremos controlar as escolhas tecnológicas de ninguém aqui dentro. Por isso, cada um compra o que mais se adequa às suas necessidades, pede reembolso e pronto. Não há processo de aprovação de compra. As chances de alguém adquirir um notebook top de linha é muito grande por causa disso, porque ela provavelmente consultou várias pessoas antes para verificar as opções mais interessantes. Afinal, a qualidade do trabalho do funcionário está em jogo. Não trabalhamos com restrições. Por isso, não negociamos com Dell, HP, IBM ou qualquer empresa dessas. Elas não vão decidir o que querem para nós. Prefiro que nós façamos essa escolha do que os fornecedores. Assim, mantenho a autonomia dentro de casa. E, de quebra, também economizamos reuniões para discutir upgrades de equipamentos, porque estamos sempre atualizados.

INFO CORPORATE Você está dizendo que cada um compra o que quer?
SEMLER Sim. Quem anda pela empresa vê todas as marcas possíveis. As pessoas usam Lotus, Sun, Linux e Office, em equipamentos Toshiba, Dell, Vaio e outros. 0 mesmo vale para servidores, firewalls etc. No lugar de complicar e criar uma estrutura única para mais de 3 mil pessoas, simplificamos ao deixar que cada área se vire. Ainda estou para ver os tais ganhos de centralização de TI. Operamos em alguns dos maiores centros de TI para companhias, quando fazemos manutenção em nossos clientes, e quase todas passam 80% do tempo desatualizadas, porque o processo de troca de tecnologia é tão arriscado, demorado e caro que as empresas estão com a tecnologia “do dia” apenas 20% do tempo, ano após ano. Mudança traumática após mudança traumática. Será que isso vale a pena? Não é melhor evitar esse tipo de coisa?

INFO CORPORATE Se é assim, como é feito o controle dos recursos? Como evitar desperdícios?
SEMLER Pra que controlar recursos? Qual o objetivo de controlar recursos? Se for para vender mais, entregar mais e atender mais clientes, daí pode até ser. Mas é para isso? Controlar custos, na minha visão, e fazer com que cada funcionário seja responsável por um budget, que inclui tecnologia da informação. Sinceramente, nos últimos 20 anos não me lembro de uma reunião sobre TI dentro da Semco, sendo que nesse período crescemos em média 34% ao ano, todos os anos. Também não me lembro de nenhum plano diretor de TI dentro da empresa. Para mim, é simples: TI é uma área de suporte. Há 15 anos eu gostava de dizer que um computador não passava de uma televisão em cima de uma máquina de escrever, e, hoje, 40 gigas depois, continuo achando algo parecido. Precisamos dele? Sem dúvida, para arquivar dados, compartilha-los etc. Mas isso nós fazemos e é simples. 0 pessoal de TI é que complica. “Duvido que existam empresas que se dão bem por causa da TI. As empresas se dão bem par causa dos seus produtos, de seus momentos. A TI vai de roldão”

INFO CORPORATE A Semco possui um CIO? Alguém no comando da TI?
SEMLER Não, não possuímos. Pra quê? Pode ser que aconteça, vá lá, de alguém que queira comprar um notebook muito, mas muito caro. Algo como decidir ficar num hotel cinco estrelas quando seu colega está no de três estrelas. Daí, apelamos ao bom senso e vemos se reembolsamos ou não. Depende do desempenho do funcionário. Costumo dizer o seguinte: se ele vende 512 bugigangas no mês, e essa é sua meta, quem liga para qual aparelho ele utiliza? Se ele vender 400 em vez das 512, daí a pressão em cima dele aumenta. E a mesma coisa em relação ao notebook. Se ele decidir comprar o top, tudo bem. Mas ele tem de ser tão bom quanto o laptop que usa.

INFO CORPORATE Como é feito o controle das informações estratégicas da companhia? Como garantira segurança das informações?
SEMLER 0 controle? Em algumas anotações a lápis, que ficam no bolso dos executivos, em papel de padaria. Claro que estou querendo tumultuar a resposta com esse raciocínio, mas, tirando a caricatura, é isso mesmo. Nunca vi um plano estratégico de cinco anos chegar perto dos objetivos, não passa de wishful thinking. Dados estratégicos, no mundo atual, duram semanas, e a memória humana é suficientemente boa para esse período. Dados aos milhões não são estratégicos, são instrumento de trabalho. Esses, guardamos em servidores.

INFO CORPORATE Muitas empresas apresentam bons resultados com modelos de gestão diferentes do adotado pela Semco, não só em TI, mas como um todo. Seu modelo é melhor que o dos outros?
SEMLER Não, acho que não. Mas duvido, sinceramente, que existam empresas que se dão bem especificamente por causa da Ti. Ela não faz muita diferença. As empresas se dão bem por causa dos seus produtos, do pricing, de seus momentos, de suas estratégias. Essas questões é que são importantes para o negócio. A TI vai de roldão.

INFO CORPORATE Os departamentos de TI são célebres por muitas vezes mergulhar em jornadas extensas e não ter hora para sair do trabalho. Isso acontece na Semco? Não é uma contradição?
SEMLER Talvez aconteça. Não tenho idéia. Há só três ou quatro pessoas na TI, mas acho que elas vivem, sim, crises com vírus e servidores que caem. Nisso nossa empresa se parece com outras. Não quero dizer que todas estão erradas. Só sei que estou certo. Nosso resultado atesta isso.

INFO CORPORATE Qual a importância da área de tecnologia na sua empresa?
SEMLER Ela é vital como apoio e instrumento, mas é exatamente igual a você ter um carro que não quebra. Ele te leva lá, mas não diz aonde você quer ir. Nem com GPS.

INFO CORPORATE Você é criticado por sair do padrão? Por desafiar o senso comum?
SEMLER Acho que sim. Mas era muito mais antes, quando tinha 100 funcionários e me diziam que, quando eu chegasse a 300, estaria acabado. Hoje isso é passado.

INFO CORPORATE 0 exemplo da Semco se mostrou eficiente, mas ainda não fez escola. Por quê?
SEMLER Isso requer uma mudança estrutural. A maioria das empresas não se interessa por programas centrados nas pessoas. Os empresários estão preocupados só com lucros.

INFO CORPORATE E você não está?
SEMLER Quero lucro, claro, mas não é tudo. As pessoas me fazem três perguntas. A primeira, se a Semco funciona como digo. A segunda, se a empresa está bem resolvida. E a terceira é: “Bem, e daí?” As duas primeiras são fáceis! Mas a terceira é difícil. Não quero só lucros. Vivemos uma onda de transformação e tem gente caindo de stress pelos cantos. Quanto mais liberdade você tem na organização, mais produtivo e leal a essa organização você será. E o lucro vem.

Texto Original em: Info Corporate – Agosto 2004

Entrevista com Ricardo Semler no programa “Maverick Business”

Se você acha que alguém no orkut lhe fez mal, não perca tempo denunciando à Google. Vá direto ao site www.safernet.org.br. Lá há informações de como proceder a sua denúncia ou de como proceder para iniciar medidas judiciais.

Laurie M. Orlov, CIO (EUA)
Publicada em 16 de setembro de 2008 às 19h53

Um olhar sobre os erros cometidos no início da década e que não devem ser repetidos no caso de outra crise

A recessão econômica norte-americana vem causando sofrimento geral. No Brasil, estamos, na visão de alguns, relativamente protegidos. Mas em tempos de mercados globais, é provável que uma hora qualquer a crise nos atinja. Assim, para quem prevê que será forçado a reduzir o budget de TI até o fim do ano, é uma boa hora de refletir sobre comportamentos passados.

Da última vez que a economia azedou, os CIOs reagiram como se o céu estivesse desabando. No pânico que se seguiu, muitos cortaram demais o que não era para cortar. Desta vez, você precisa planejar de antemão para preservar a capacidade da sua organização de crescer novamente quando for necessário.

Passado: destruição da competência de TI
Flashback para o “boom” pontocom: você se lembra da ressaca dos gastos com o “bug do milênio”, das organizações inchadas e dos data centers em toda parte atulhados de equipamento redundantes? As instalações de TI acumularam software sem utilização e pilhas de contratos de serviço e manutenção a serem lidos um dia. Acordos pioneiros de terceirização de infra-estrutura para “economizar dinheiro” foram fechados sem uma analisa básica de custos. As viagens eram ilimitadas e as ações de todo mundo estavam em alta.

Quando a bolha estourou, as áreas de TI se tornaram um alvo fácil. Os gastos foram cortados justificadamente, mas sem planejamento para eventualidades e com pouca estratégia para uma futura retomada do crescimento. Fornecedores saíram de atividade, fundos de investimentos pararam de financiar novas idéias e as equipes de P&D em TI foram dissolvidas, amortecendo a inovação. Os níveis de serviço caíram e o know-how corporativo saiu pela porta sem aviso prévio em decorrência da aceleração do outsourcing.

Para terminar, um efeito colateral desagradável: TI perdeu seu charme como carreira para os jovens e a idade média em muitas organizações começou a aumentar. Conheço um grande departamento de TI na indústria de defesa em que a média dos funcionários tem mais de 50 anos. Em uma grande empresa de manufatura, só os profissionais de TI seniores são empregados. A carreira de TI tem de ser iniciada e desenvolvida dentro das organizações fornecedoras.

Agora: preservação do futuro de TI
Na próxima onda de cortes, podemos fazer melhor, já que agora estamos dotados de experiência e visão retrospectiva. Sabemos quais cortes mais recentes — eliminar o investimento em P&D, por exemplo — enfraqueceram a capacidade da TI reagir quando o negócio retomou fôlego e os CIOs foram cobrados por inovação.

Vamos presumir que sua organização esteja fazendo tudo certo: consolidando servidores, data centers, licenças de fabricantes e contratos de manutenção; adiando aquisições; terceirizando serviços commodity sob contratos que realmente geram economia de dinheiro.

Vamos presumir, também, que você tenha oferecido incentivos para aposentadoria antecipada a funcionários aptos a usufruí-las, dispensado prestadores de serviços que não eram essenciais e adiado o preenchimento de vagas abertas. Você sabe que está tomando todas as atitudes táticas certas. Portanto, o que você não deve cortar e onde mais deve ficar de olho?

1. Proteja postos difíceis de preencher. Arquitetos, administradores de banco de dados, gerentes de relacionamento, especialistas em segurança e analistas de negócio: você demorou muito tempo para encontrá-los e eles levaram ainda mais tempo para entender o ambiente tecnológico, os elementos do negócio e as estratégias corporativas. Quanto tempo será que eles demoraram para identificar os investimentos de que sua empresa necessita desesperadamente, mas que nenhum líder de negócio ou comitê diretor pensou em pedir? Estas pessoas sabem o que será necessário no ano que vem e depois, embora seu valor nem sempre seja óbvio para o CFO.

Crie uma justificativa para mantê-los por perto – esclareça o que acontecerá se você não retiver pessoas talentosas na organização. Sem este arquiteto, futuras sinergias de fusões e aquisições talvez nunca se cristalizem. Sem um profissional verdadeiramente sênior atuando como um gerente de demandas, ajudando as unidades de negócio a priorizar projetos, estas talvez obtenham de TI o que pediram, mas não o que precisam. Se o budget de TI for um alvo principal de cortes, talvez, como último recurso, você possa deslocar analistas de negócio e gerentes de demandas (mas, provavelmente, não arquitetos) para budgets corporativos mais flexíveis.

2. Trabalhe com estagiários. Eles são baratos. E, de um jeito ou de outro, os jovens representam o futuro do seu negócio, da sua organização de TI e da indústria como um todo. Mesmo que não fiquem na empresa em tempo integral, os estagiários que trabalham para você irão comunicar-se com funcionários, clientes, fabricantes e fornecedores de serviços.

Para ter acesso à oferta de estagiários, cultive relações com o corpo docente de tecnologia e negócio da universidade local. A cada semestre, traga um dos melhores alunos para conhecer sua empresa e peça observações e idéias. Possivelmente você descobrirá talentos que se tornarão indispensáveis (se não descobrir, ajude a universidade a elaborar um programa que proporcione o que sua empresa precisa). Fique em contato com seus estagiários e, quando eles se formarem, ajude-os a arranjar emprego na sua empresa ou em outra.

Enquanto isso, usufrua a safra de graduados deste ano. Com a economia enfraquecida, não está muito fácil arranjar emprego. Convença seu chefe a autorizá-lo a contratar alguns dos mais brilhantes antes que eles desistam e se matriculem em outra faculdade. É melhor para eles ganharem alguns anos de experiência profissional na sua organização, visando um MBA, e é melhor para você cultivar o futuro deles para que retornem após obterem este diploma.

3. Peça idéias à sua equipe e aos seus pares. Sua equipe sabe o que realmente acontece nos subterrâneos da empresa: quais organizações lutam com processos trabalhosos, quais unidades de negócio estão acalentando seus pequenos data centers ou como as teleconferências podem substituir viagens onerosas. Você pode coletar idéias usando uma ferramenta online, como um wiki ou um fórum de discussão, que lhe permite salvar as idéias, compartilhá-las e respondê-las.

Além disso, acesse idéias da área de negócio. Lá no fundo, eles sabem do que verdadeiramente necessitam agora e o que pode ser adiado para o trimestre ou o ano seguinte. Pergunte como você pode ajudá-los a manter a empresa e, ao mesmo tempo, economizar dinheiro. Quando estas conversas começarem, você e sua equipe podem sugerir muitos meios de economizar espaço, energia, tempo, manutenção, dispositivos e até papel. Aproveite a oportunidade para responder às perguntas deles sobre gastos de TI que talvez eles não entendam.

Por que você terá êxito
Provavelmente você se pergunta se esta abordagem pode dar certo, já que TI é um alvo tão atrativo de redução de custos. Acho que sim porque, agora, os CIOs são comunicadores melhores. Tiveram de ser para poderem se recuperar do último round de cortes.

Os CIOs de hoje sabem criar um caso de negócio e explicar o impacto de TI sobre lucro e receita. O executivo de TI também tem experiência em explicar o valor de postos estratégicos, bem como a necessidade de contratar indivíduos com alto potencial a um custo baixo. Ele está bem posicionado e suficientemente habilitado para ouvir a equipe e colegas da área de negócio. Os CIOs que sobreviveram aos últimos cortes em TI, profundos e mal-gerenciados, estão mais bem-preparados para moldar o futuro de que sua organização necessita.

Laurie M. Orlov realiza pesquisa e consultoria sobre estratégia de negócio e tecnologia. Foi vice-presidente e analista-chefe da Forrester Research.

Fonte: CIO