Silvia Balieiro, da Info CORPORATE
31 de julho de 2008

As empresas ganham ao dividir com parceiros a responsabilidade pelos processos de negócios

Infra-estrutura defasada, oito pontos de presença espalhados pelo Brasil com redundância de equipamentos e de pessoal e demora de até trinta dias para descobrir a ocorrência de um problema. Em 2006, esse era o cenário do serviço de atendimento ao cliente do Banco Volkswagen, braço da Volkswagen Serviços Financeiros, que possui mais de 400 mil clientes no Brasil. Disposta a ganhar efi- ciência em seu contact center, a empresa decidiu terceirizar toda a sua operação. Hoje, essa tarefa está sob o controle da T-Systems, marca de serviços corporativos da Deutsche Telekom.

Também no ano de 2006 a Natura iniciou um trabalho de mapeamento de tudo que era feito dentro da controladoria, das contas a pagar aos acertos fiscais. Esse foi o primeiro passo para que no ano passado a empresa brasileira de cosméticos e higiene decidisse deixar o controle da área financeira na mão de um parceiro, a IBM.

Histórias como a do Banco Volkswagen e da Natura ilustram bem esse novo viés do outsourcing no mundo dos negócios, que recebeu mais uma sigla para se juntar à sopa de letrinhas da TI: BPO (Business Process Outsourcing). Segundo o Gartner, o mercado mundial da terceirização de processos era de 144,1 bilhões de dólares em 2006 e chegará a 234,1 bilhões de dólares em 2011. “Os mercados estão amadurecendo e devem crescer ainda mais nos próximos dez anos”, diz Robert Brown, vice-presidente de pesquisas da área de BPO do Gartner. No Brasil o mercado de BPO deve fechar 2008 em 7,9 bilhões de dólares, de acordo com a IDC. E crescerá 16% até 2011.

Mas o que difere o BPO das demais ondas de terceirização? Essa pode ser chamada de terceira onda do outsourcing. A primeira, focava apenas na redução de custos e transferia para parceiros a infra-estrutura do negócio. A segunda, teve o objetivo de aumentar a produtividade, com um parceiro assumindo a infra-estrutura e as aplicações. “Agora chegamos a uma fase mais estratégica, com contratos envolvendo processos de negócios completos”, diz Reinaldo Sakis, analista sênior da IDC. Entre os motivos que levam à adoção do BPO no Brasil estão foco no core business, melhoria nos processos de negócio e transformação de custos fixos em variáveis.

Foi a combinação desses três fatores que motivou o Banco Volkswagen a entregar o seu contact center para a T-Systems. Hoje todas as 124 pessoas que atendem aos telefonemas e e-mails de clientes da instituição financeira são funcionários da T-Systems e ficam no prédio da empresa no bairro do Jabaquara, em São Paulo. A infra-estrutura, que inclui os computadores, pacote de software e a solução Computer Telephony Integration – que faz a distribuição inteligente das ligações – ficam por conta da empresa do grupo Deutsche Telekom.

Na Natura, o que moveu os executivos para a terceirização dos serviços financeiros foi a necessidade de liberar o tempo dos gestores para as atividades mais estratégicas e menos operacionais. Além disso, uma das exigências feitas à IBM, fornecedora dos serviços, foi a melhoria dos processos terceirizados como contas a pagar, área fiscal, contabilidade e algumas áreas da tesouraria. “Com o BPO conseguimos um ganho de escala, uma padronização e o uso de melhores práticas”, diz Henrique Gherardi, gerente de serviços e líder do projeto de BPO da Natura.

Na empresa brasileira de cosméticos os 37 funcionários que pertenciam aos processos terceirizados foram transferidos e estão hoje no centro de desenvolvimento da IBM, em Hortolândia. “A vantagem para eles é que agora fazem parte de uma empresa onde o trabalho deles é o core business. Assim a chance de crescer pode aumentar”, diz Gherardi.

Na hora de fechar o contrato, um dos pontos que mais diferem o BPO de uma terceirização pura e simples é a relação entre os dois parceiros. Mais que simplesmente prestar um serviço, o fornecedor assume a responsabilidade e os riscos daquele processo de negócio. “Não é só a redução de custo. O que interessa mais é inovar os processos para se tornar mais competitivo, diz Carlos Kazuo Tomomitsu, diretor sênior da área de Business Solutions da Sonda Procwork. Os contratos de nível de serviço também levam em consideração outros parâmetros. “Enquanto num outsourcing de contact center o pagamento é feito com base no número de chamadas atendidas, no BPO esse contrato pode prever a satisfação do cliente ou o número de reclamações respondidas num primeiro chamado”, diz Mauro Peres, country manager da IDC Brasil.

Os resultados da parceria entre as duas empresas alemãs têm sido comemorados. Os números do Banco Volkswagen mostram que o abandono caiu de 17,5% para 14,4%, o que significa que menos pessoas estão desistindo do atendimento no meio da ligação. O tempo de atendimento está em 4 minutos e meio e o turn over, considerado um dos maiores problemas relacionados a call centers, não chega a 2% ao ano. Outro benefício trazido pelo BPO do contact center foi o diagnóstico de problemas em tempo real. “Ganhamos um maior controle do negócio e conseguimos nos antecipar aos problemas”, diz Leila Sanches, supervisora executiva de serviços a clientes da Volkswagen Serviços Financeiros. E exemplifica: “se mais de um cliente liga para dizer que não recebeu um determinado boleto, podemos investigar se houve algum problema na emissão e solicitar o reenvio até para aquelas pessoas que sequer reclamaram de não ter recebido”.

Na Natura os resultados ainda são aguardados. O projeto de transferência das atividades para a IBM terminou em maio deste ano. “Já sentimos uma maior agilidade nos processos, mas como ainda estamos com o projeto em fase de estabilização, ainda não conseguimos avaliar o retorno sobre o investimento”, afirma Gherardi.

ITO x BPO

No sentido estrito da palavra a terceirização da TI, como outsourcing de impressão, pode ser considerada um BPO? Há quem diga que não: “ITO (outsourcing de TI) não é BPO. O outsourcing de TI tem mais a ver com a infra-estrutura. BPO tradicional é um processo completo e provê tecnologia e pessoas para a solução mais completa”, diz Martin Hackett, vice-presidente de serviços de infra-estrutura e outsourcing da Unisys. Mas se o BPO não envolve a terceirização dos processos de TI, qual é a participação da tecnologia nesse tipo de processo? “A TI é o grande acelerador. Se a empresa tem um ERP maduro, por exemplo, ela tem os processos já estruturados”, diz Leonardo Lopes, executivo de soluções a clientes da IBM.

No andamento das terceirizações de processos nem sempre é o CIO o grande patrocinador da terceirização ou a principal interface dos parceiros dentro da empresa. Em boa parte das vezes é o CFO (Chief Financial Officer) ou até mesmo o CEO que comanda a transferência das atividades. “O CFO é em geral a pessoa que comanda os processos de BPO nas empresas. Mas os CIOs têm um papel importante porque comandam a infra-estrutura da empresa e porque possuem experiências acumuladas com os processos de outsourcing de TI”, diz Brown, do Gartner.

Independentemente de quem seja o líder do projeto de BPO, a intenção final é entregar o processo a um parceiro que consiga fazer o mesmo trabalho de uma forma mais eficiente. “BPO não é entrega de commodity. O parceiro precisa não só assumir, como fazer melhor e trazer ganho para o cliente”, diz Fabio Fischer, CEO da TCI, empresa brasileira especializada em BPO.

E o primeiro passo para atingir o sucesso é a troca de informações entre as partes. Segundo Fisher, certa vez um de seus clientes o procurou em busca de digitadores. Depois de conversar e entender o negócio do cliente, Fisher descobriu que o interesse não era ter mais digitadores na empresa, mas melhorar a inclusão de informações no seu ERP. “Nesse caso o melhor a fazer foi usar scanners para fazer o trabalho mais rapidamente e com menor probabilidade de erro”, lembra.

O trabalho de chegar a uma conclusão sobre o que é bom e o que é ruim depende de muitos ajustes e de muita conversa entre as partes envolvidas. “O processo de terceirização, seja qual for, carece de um trabalho a quatro mãos. Só passar a bola não dá certo. Às vezes é preciso até rodar processos dentro do cliente”, diz Hamilton Reis, diretor da ACS, empresa de contact center do Grupo Algar.

A confiança é outro fator-chave. Se a empresa cliente não se sente à vontade para abrir suas informações estratégicas para um prestador de serviços, dificilmente o processo de BPO poderá ser concluído. “Já houve casos em que não aceitamos fechar um contrato porque a estrutura da empresa rejeitava a terceirização. Eles queriam controlar todos os processos. Queriam um body shop e não um BPO”, diz Regis Noronha, diretor-executivo de Novos Negócios da Atento, empresa de infra-estrutura e gestão de contact center.

Se uns problemas não deixam um projeto de BPO ser iniciado, outros obrigam a empresa a voltar atrás depois de tudo concluído. Foi o que aconteceu na Datasul, empresa brasileira desenvolvedora de soft- ware de gestão. Hoje eles têm vários processos terceirizados, entre eles, contabilidade fiscal, contas a pagar e folha de pagamento. No entanto, o BPO do controle de inadimplência, que era terceirizado, precisou ser internalizado novamente. “Depois que já tínhamos terceirizado percebemos que o processo não estava funcionando satisfatoriamente”, diz Ubirajara Maia de Oliveira, CIO da Datasul.

Segundo a IDC, os processos que tendem a ser mais terceirizadas são contabilidade e atendimento ao cliente, com 27% de crescimento até 2011; e RH, com 24% de aumento na adoção. Mas o fato de uma empresa terceirizar um processo, não significa que todas as outras poderão fazer o mesmo. “O ideal é que haja um equilíbrio. O billing da Claro, por exemplo, acho muito estratégico e crítico para entregar a um terceiro”, diz Ricardo Santoro, CIO da operadora, que deixou para terceiros serviços como o help desk.

Fonte: Info Corporate

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