Por Computerworld, EUA
Publicada em 15 de outubro de 2008 – 12h50
Atualizada em 15 de outubro de 2008 – 12h59

Entre as tecnologias estão BI, cloud computing, mash-ups, entre outras; virtualização venceu por revolucionar o data center.

O Gartner definiu a virtualização como a principal tecnologia estratégica para 2009. O instituto justificou a escolha não pela “tremenda obviedade” de virtualização de servidores, mas pela capacidade crescente de virtualizar todo o resto no data center.

Muitas tecnologias escolhidas já tinham sido citadas na lista de 2008, mas o Gartner modificou certos resultados analisando o progresso de algumas delas, analisando a resposta dos clientes e das pesquisas.

Todas as tecnologias na lista possuem “o potencial para serem revolucionárias no mercado de alguma maneira,” disse o analista do Gartner David Cearley.

Acompanhe a lista de tecnologias do Gartner em 2009:

1. Virtualização (estava em quinto em 2008). É uma tecnologia obrigatória, mas só ficou com a liderança pela sua capacidade de canivete suíço de virtualizar muito mais do que servidores.

O analista Carl Claunch do Gartner disse que em storage, por exemplo, a virtualização permite aos usuários que “combinem diversos tipos e gerações de storage.” Isso dá a liberdade para estruturar o armazenamento com os equipamentos mais interessantes.

2. Cloud computing (nova tecnologia na lista). Se fosse uma lista de tecnologias na moda, cloud computing certamente seria a primeira, disse Cearley.

Mas o Gartner vê o cloud com uma capacidade de mudança impressionante, não apenas em software as a service, mas como um provedor de infra-estrutura de computação e de storage, assim como uma plataforma para informação e processos de negócios.

3. Recursos computacionais (oitavo em 2008). Tecnologia para os servidores está evoluindo tanto que você quase pode comprar o recurso que precisa, seja memória, I/O e processador, combinando de maneira a criar pools de recursos computacionais.

É possível “combinar esses [recursos] conforme você precisar deles,” disse Claunch. Em pouco tempo, as áreas de TI vão conseguir, potencialmente, trabalhar com várias pools diferentes de pequenos, médios e grandes servidores. Os servidores blade possuem um pouco dessa capacidade – a capacidade de mover memória e capacidade de processamento – mas isso está limitado ao que está dentro do chassis, acrescentou.

4. Arquitetura orientada à web (nova, mas parecida com a “plataforma web” de 2008 que ficou em sétimo). O Gartner já tinha falado no ano passado sobre como a web seria o modelo para entrega de serviços. Neste ano, o instituto falou sobre a estratégia de arquitetura, como a web vai influenciar as arquiteturas em SOA.

5. Mashups empresariais (sexta em 2008). Os mashups estão se tornando uma ferramenta empresarial séria, permitindo aos usuários se apoiar em APIs públicas para combinar vários serviços e capacidades rapidamente. As ferramentas de agregação de conteúdo dá aos usuários de negócios a flexibilidade de combiar dados dentro e fora da empresa.

6. Sistemas especializados (nova tecnologia na lista). Um roteador Cisco é um exemplo óbvio, mas existem appliances especializados para Java, data warehousing e outros processos. É uma estratégia que pode gerar economia de recursos e pode ser uma tendência “bastante abrangente”, disse Claunch.

7. Software social e redes sociais (décima em 2008). Estas ferramentas oferecem a “habilidade para trabalhar por toda a organização de uma maneira dinâmica,” disse Claunch.

8. Comunicações unificadas (segunda em 2008). Gartner garantiu que nos próximos cinco anos, “o número de fornecedores diferentes de comunicação serão reduzidos em até 50%,” graças às comunicações unificadas.

9. Business intelligence (nova tecnologia na lista) Isto não é novo, mas a maior capacidade de processamento está dando às empresas meios de expandir as capacidades de BI, como aplicar as análises diretamente nos processos de negócios.

10. TI Verde (liderou em 2008). Uma estratégia que não vai acabar, a TI Verde não perdeu a importância. Para TI, o verde é tudo e isso significa tudo o que for possível para reduzir o consumo de energia ou reduzir a quantidade de combustível usado.

Fonte: Computerworld

IT Careers – Convergência Digital
:: Por Marcelo Mariaca* :: 15/10/2008

O chamado “apagão de talentos” é assunto cada vez mais recorrente na mídia e nas empresas. Estudo recente da Accenture mostra que até 2010 serão necessárias 3,5 bilhões de pessoas para preencher todos os postos de trabalho no mercado mundial. Mas, até que ponto há, de fato, escassez de profissionais capacitados? Será que não está faltando talento gerencial para reconhecer essas pessoas?

O mercado de trabalho mudou muito nos últimos tempos. Em cinco ou dez anos, a geração Y – nascida depois de 1978 – ocupará cargos gerenciais e o perfil desta geração é totalmente diferente daquilo a que o mercado está acostumado. São jovens que se interessam mais por informação e menos por áreas técnicas, que valorizam mais o estilo de vida do que a ascensão hierárquica e, principalmente, são profissionais que não se apegam tanto a cargos e empresas. Sendo assim, a melhor estratégia para reter esses talentos e aproveitá-los na própria empresa é saber liderá-los, e esta liderança consiste em transmitir confiança e transparência. O gestor deve ter um relacionamento próximo com seus subordinados, deixando claros quais são os objetivos e planos da empresa, além de ouvir a equipe e dar-lhe autonomia.

Um fator com o qual o mercado precisa se acostumar, e que essa geração Y está muito habituada, é a chamada liderança virtual. Esses jovens profissionais cresceram com a tecnologia e a internet, portanto, para eles, é normal e eficaz o relacionamento virtual com os chefes e com a empresa. Além disso, a interatividade e agilidade da internet permitem que esses profissionais desenvolvam bons relacionamentos com equipes de outras partes do mundo, e, por isso, cabe ao líder desenvolver e motivar as várias equipes, tanto para cumprir os objetivos e atingir as metas da corporação, quanto para construir alianças e parcerias estratégicas, dentro de parâmetros de confiança e ética.

Outro motivo pelo qual as empresas não encontram os profissionais que desejam é a falta de investimento interno em capacitação dos talentos que preenchem o meio da pirâmide organizacional. A base da pirâmide – operacional – costuma ser inserida em programas educacionais e treinamentos. O mesmo acontece com os executivos do topo, CEOs e diretores, que recebem atenção especial, traduzido em altos investimentos e que têm grandes responsabilidades com o posicionamento da empresa no mercado e junto aos clientes.

Enquanto isso, a média gerência, formada por gerentes, supervisores e coordenadores, só é lembrada quando, diante da necessidade de se promover um profissional, percebe-se que ele não está preparado. Neste contexto, quem já tem uma melhor formação, fala inglês ou tem vivência internacional se sobressai e pode ter vantagens, desde pacotes de benefícios, extremamente atrativos, a bônus e aumento salarial que pode chegar a 30%.

São poucas as barreiras para esse profissional bem preparado, considerando o aumento na importação de talentos feita por empresas de países ricos. Segundo dados da Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento (OECD), houve um expressivo crescimento na imigração para países ricos nos últimos dez anos, incluindo o número de executivos que saíram do Brasil para trabalhar. Em outras palavras, o profissional brasileiro bem preparado nada tem a perder no mercado internacional.

Outra tendência nas empresas é a re-contratação de executivos já aposentados. Tanto por já conhecer a empresa e ter experiência no negócio, quanto por estarem preparados para dar treinamentos a funcionários mais novos. Executivos aposentados também encontram oportunidades para serem membros de conselhos. Estes profissionais possuem habilidades especiais, perfil arrojado de gestão, visão de negócios, experiência nacional e internacional, formação abrangente, inclusive sob o ponto de vista acadêmico, e capacidade de sugerir e interagir estratégias para a empresa.

De qualquer forma, é notório que a falta de talentos é um desafio para as organizações, e as áreas de infra-estrutura, tecnologia e finanças são as mais afetadas. Portanto, a melhor alternativa é capacitar e investir nos funcionários, para que eles não se sintam atraídos por outras empresas.

Organizações conhecidas por essa prática, como Microsoft e Google, sofrem menos. Há profissionais buscando oportunidades nesses locais, enquanto outras corporações já sentem a diminuição da oferta de executivos. E a lacuna entre as que formam e mantêm e as que procuram e não acham deve aumentar.

* Marcelo Mariaca é presidente da Mariaca, parceiro global para o Brasil da Lee Hecht Harrison e da InterSearch Worldwide, e professor do MBA da BBS – Brazilian Business School, associada à Universidade de Richmond.

Fonte: IT Careers

CIO (EUA)*
Publicada em 16 de outubro de 2008 às 18h03

A vida em TI pode ser ingrata. Conheça algumas dicas de quem decidiu dar uma guinada na carreira – e teve sucesso

Vamos encarar os fatos: a vida em TI pode ser ingrata. Muitas vezes seu trabalho passa despercebido a menos que você cometa um erro. Você investe muito tempo trabalhando à noite e no final de semana. As expectativas são grandes. Mas raramente os usuários se mostram satisfeitos com os resultados.

Acredite, sei o que estou falando. Trabalhei mais de 25 anos em TI, tendo começado como desenvolvedora de sistemas e encerrado como diretora de desenvolvimento de carreira em uma empresa de alta tecnologia. À medida que minha carreira em TI evoluiu, percebi que gostava mais de gestão e de desenvolvimento de pessoal do que do trabalho técnico. Depois da retração econômica de TI em 2001, decidi iniciar uma nova carreira – coach profissional.

É fácil se cansar de uma carreira em TI. Conversei com uma dúzia de profissionais técnicos que estão esgotados ou não se sentem mais desafiados no trabalho. Muitos outros profissionais de alto nível são obrigados a cogitar um trabalho fora deste campo depois de serem demitidos. Eles têm dificuldade para arranjar outro emprego igual, seja porque não há demanda por suas habilidades ou porque os empregadores não querem pagar por sua experiência.

Você não precisa sofrer em TI. Se algum dia já pensou em ter outra profissão que não TI, os sete passos abaixo o ajudarão na mudança. Conforme você verá, funcionaram para mim e para muitas outras pessoas.

1. Identifique seus interesses: o que você gosta de fazer?
Tom Prince sabia que queria fazer alguma coisa além de vender software CRM quando era vice-presidente de vendas da Siebel, mas não sabia o quê. Quando saiu da Siebel, em 2002, ele e sua esposa decidiram investigar a possibilidade de abrir um restaurante. Adoravam uma boa comida, jantavam fora com freqüência e conheciam bem o mercado da região de Boston. Associaram-se a Lorenzo Savona, ex-gerente-geral de dois restaurantes sofisticados em Boston, que tinha planos de montar um restaurante similar ao que Tom e Mary Prince vislumbravam. Em 2004, abriram a Tomasso Trattoria em Southborough, Massachusetts. Atualmente, também têm a Panzano Provviste e a Vino, uma delicatesse italiana ao lado do restaurante.

“Há muita desilusão no setor de alta tecnologia. Raramente você tem a sensação de que está vendendo às pessoas algo que elas realmente querem”, diz Tom Prince. “Aqui, estamos fornecendo algo que as pessoas realmente conhecem e apreciam — que elas desejam verdadeiramente. Comida afeta a visão, o olfato, o paladar, o tato, todos os sentidos.”

Se você não tem uma idéia clara do que quer fazer, comece avaliando seu cargo atual. Faça uma lista de tudo que ama e odeia. Use estes prazeres e desprazeres para formular critérios para uma nova carreira. Procure oportunidades que oferecem o que você ama, mas não o que você odeia. Por exemplo, se você adora seu emprego por causa do relacionamento com os clientes, procure empregos que enfoquem serviço ao cliente. Se você adora ser um especialista e compartilhar seu conhecimento, ensinar é uma possibilidade.

Pense também em como aproveita o tempo livre. O que mais gosta de fazer? O que torna estas atividades agradáveis? Se você adora cães, pode montar um hotel para cães, uma pet shop ou um centro de adestramento. Caso pratique ioga, descubra o que é preciso para se tornar professor. Dê tratos à bola e tente transformar sua paixão em uma carreira, como fizeram Tom e Mary Prince com a comida.

2. Explore seus pontos fortes: o que você faz bem?
Por 24 anos, Norman Daoust exerceu funções de TI corporativa, exceto durante um período sabático dedicado à música. Daoust toca instrumentos de corda (guitarra, baixo, banjo e bandolim). Depois de passar três anos tentando ganhar a vida como músico, decidiu voltar para TI corporativa, mas isso só o fez lembrar exatamente por que tinha saído: as grandes organizações burocráticas eram incapazes de adotar e gerenciar mudanças. Ele tinha que pular fora, mas, em vez de retomar a música, optou por atividades de consultoria em sua área de especialização, isto é, modelagem de informação e integração de sistemas. Daoust se preparou para a transição participando de vários workshops de consultoria. Quando foi demitido do emprego em 2001, deu o salto. Sete anos depois, tinha construído uma carreira bem-sucedida de consultor, com muitos clientes e a liberdade de fazer seu próprio horário, inclusive com tempo reservado à música.

O livro StrengthsFinder 2.0 é uma ótima ferramenta para ajudar você a identificar seus pontos fortes. Ao comprá-lo, você recebe um código para fazer uma avaliação do StrengthsFinder online sem custo adicional.

3. Avalie suas opções: o que você pode fazer que reflete seus interesses e explora seus pontos fortes?
Tom McGoldrick desempenhou muitas funções ao longo dos 30 que atuou em TI: foi programador de sistemas, gerente de projeto, gerente de departamento e vice-presidente sênior. Largou TI em 2002 durante um processo de downsizing. Quando olhou para trás e analisou sua vida, percebeu o quanto a carreira o havia afastado da família. McGoldrick e a esposa Sue Ann decidiram abrir seu próprio negócio.

Eles cogitaram mais de 1,2 mil atividades diferentes e acabaram reduzindo a lista a seis. Uma das opções era inspirada em Apollo, o adorado cão da raça Labrador Retriever que tinha pedigree de campeão. Pensaram em criar cães, mas depois de pesquisar viram que não daria para sobreviver. Quando Apollo morreu, de repente, os McGoldricks procuraram um lugar para enterrá-lo ou cremá-lo com a dignidade e o respeito que achavam que ele merecia. Descobriram o crematório de animais Paws in Heaven e ficaram muito satisfeitos com o carinho e a atenção que Apollo recebeu.

Em 2003, os donos do Paws in Heaven decidiram se aposentar e os McGoldricks compraram o negócio. Tom McGoldrick reconheceu que a experiência em negócio, o conhecimento técnico e as habilidades de desenvolvimento de relações que ele havia aprimorado no decorrer de sua carreira em TI se prestariam muito bem à administração e ao crescimento da nova atividade. O Paws in Heaven combina perfeitamente o amor por animais e a perspicácia comercial e técnica de McGoldrick.

Ao focar seus interesses e pontos fortes como fez McGoldrick, você poderá identificar oportunidades mais facilmente à medida que elas se apresentam e determinar se valem a pena.

4. Teste suas possibilidades: como seria esta nova carreira realmente?
A designer gráfica Marissa Rosenfield Smajlaj perambulava por uma livraria de Boston quando topou com o livro Colette’s Birthday Cakes, escrito pela renomada cake designer Collette Peters. Enquanto folheava o livro e admirava os bolos, teve uma manifestação divina: “Eu posso fazer isso!”. Smajlaj arranjou um emprego de meio expediente em uma confeitaria para ver se gostaria do trabalho. Amou. Decidiu cursar uma faculdade de gastronomia e foi aceita na prestigiada Le Cordon Bleu, em Londres. Obteve o almejado Le Cordon Bleu Diplome de Patisserie. No ano seguinte, tornou-se pâtissier de um restaurante em Nova York. E não olhou mais para trás.

5. Esteja aberto a oportunidades: o que existe por aí?
Bill Sobbing não começou como profissional de TI. Na faculdade, especializou-se na língua inglesa. Quando se formou, não sabia o que queria fazer da vida. Não se empolgou por nenhuma das várias possibilidades que examinou. Um parente acabou indicando-o para a mesma empresa onde trabalhava. Quando o departamento de TI da empresa abriu uma vaga de nível básico, Sobbing se candidatou e foi aceito. Ele descobriu uma carreira que o interessava e passou os 20 anos seguintes desempenhando diversas funções em TI. Gostava do trabalho, mas, como muitos gerentes de TI, cansou da política corporativa. Decidiu se tornar consultor independente e começou a trabalhar principalmente em casa. Um dia, leu no jornal que a San Diego Golf Academy estava organizando um curso de gestão de campo de golfe. Ele jogava golfe ocasionalmente desde os tempos da escola, mas nunca tinha pensado em seguir carreira. Ainda assim, a notícia atraiu-o a ponto de ir checar. Passados três anos, Sobbing é gerente geral de um campo de mini-golfe em Fênix, Arizona. Nunca teria conseguido se não tivesse satisfeito sua curiosidade.

6. Escolha as oportunidades certas: quais são viáveis?
Em 2002, Alan Klug era consultor sênior da KPMG. Gostava de trabalhar com clientes, mas a indústria de consultoria estava sofrendo com a recessão econômica pós-11 de setembro. Klug sabia que futuras oportunidades de consultoria seriam limitadas e decidiu perseguir algo mais empreendedor. Pensou em abrir um negócio de construção de closet sob medida, uma lavadora de carros ou uma franquia de fast food. Desenvolveu planos de negócio para cada idéia, mas nenhum o conquistou realmente. Então ele se deparou com um pequeno anúncio da 1-800-GOT-JUNK? na revista Fortune. Curioso com esta empresa que era paga para recolher o lixo das pessoas, Klug pesquisou muito. E aprendeu que era um negócio lucrativo e de crescimento rápido, com uma sólida estratégia e uma boa equipe de gestão. Em 2003, tornou-se um franqueado da 1-800-GOT-JUNK? com quatro áreas de atuação. Desde então, expandiu para oito e está a caminho de ser um negócio de US$ 2 milhões em 2008. Klug já está pensando no que fará em seguida. “Se surgir uma oportunidade, não a descarte imediatamente porque parece boa demais para ser verdade. Investigue e descubra os aspectos negativos”, orienta. “Existem muitas oportunidades a serem exploradas.”

Se você tiver duas opções e não conseguir se decidir entre elas, pegue uma folha de papel, divida em duas colunas e escreva uma opção no alto de cada coluna. Liste os prós e contras de cada possibilidade lado a lado. Se nenhuma das opções se sobressair, responda às seguintes perguntas: o que acontecerá se eu trilhar esta carreira? O que não acontecerá se eu trilhar esta carreira? O que acontecerá se eu não trilhar esta carreira? O que não acontecerá se eu não trilhar esta carreira? As quatro perguntas parecem similares, mas todas são ligeiramente diferentes e concebidas para ajudar você a explorar as nuances de cada possibilidade. Use suas respostas para decidir qual opção é a melhor para você.

7. Crie um plano de ação profissional.
Depois de escolher uma carreira, você pode traçar um plano de ação profissional. É um plano simples, com tarefas, entregáveis e datas-alvo. Inclui uma meta de carreira de longo prazo (de seis meses a três anos) com tarefas de curto prazo e entregáveis para os três meses seguintes.

Se sua meta de carreira é montar seu próprio negócio de consultoria no ano que vem, por exemplo, uma tarefa de curto prazo é conversar com vários consultores para aprender mais sobre o assunto. Outras tarefas seriam investigar quais áreas de especialização têm mais demanda e do que você precisa para desenvolver expertise nestas áreas. Um entregável seria esboçar um plano de negócio preliminar com uma lista de clientes potenciais e os recursos financeiros disponíveis para iniciar seu negócio. Ao final dos três meses, acrescente novas tarefas e entregáveis para os três meses seguintes. Esta abordagem simples funciona bem para planejar e rastrear seu progresso.

Quando começar a criar seu plano de ação profissional, responda às perguntas abaixo:

• Do que preciso para cumprir minha meta?
• Preciso de educação, equipamento, escritório ou outro espaço?
• Preciso de experiência prática?
• Preciso de ajuda financeira?
• Preciso de um mentor ou um coach ?
• Quem, dentre meus amigos e conhecidos, é capaz de me ajudar a mudar de carreira? Que ajuda podem prestar: recursos, expertise, apoio moral?

Lembre-se de que ninguém alcança o sucesso sozinho. Não há nada de errado em pedir ajuda. O errado é não pedir ajuda quando você precisa. Na maioria dos casos, as pessoas estão mais do que dispostas a dar uma mão.

Estas sete dicas são fruto da minha própria experiência e da experiência de outras pessoas. Capitalizei meus interesses e conhecimentos nas áreas de treinamento e desenvolvimento profissional para trocar TI pela atividade de coaching. No papel de diretora corporativa de desenvolvimento de carreira, treinei muitos profissionais de TI, desde desenvolvedores de sistemas a executivos. Nesta função, tive a oportunidade de experimentar como seria minha nova carreira de coach profissional. Como na época eu não estava preparada para largar meu emprego, recorri a um mentor/coach para me ajudar a desenvolver e implementar um plano de negócio que me permitisse continuar na empresa enquanto aprendia meu ofício e começava a moldar minha prática de coaching e consultoria. Trabalho por conta própria desde 2006. Descobri muito prazer e sucesso na minha nova carreira e desejo o mesmo para a sua “vida além de TI”, aonde quer que ela o leve.

Joanne Dustin é coach profissional certificada e autora de Life Beyond TI: Open the Door… Your Future is Waiting

Fonte: CIO

Outro dia vi um artigo chamado “75 habilidades que todo homem deve ter”. Ele citava algumas características que tenho e outras que não. Achei interessante porque me fez perceber que eu poderia ser um pouco melhor do que sou. Na realidade, todos nós podemos. Então, nesse espírito, resolvi montar uma lista das habilidades que todo profissional de TI deveria ter.

1. Ser capaz de consertar pequenos problemas no PC. Isto vai de mapear a impressora na rede, fazer back up de arquivos ou configurar uma rede sem fio. Você não precisa ser especialista em tarefas super técnicas, mas, se você trabalha com TI, as pessoas esperam que você saiba fazer coisas básicas.

2. Trabalhar no help desk. Todos, do CIO ao arquiteto-sênior, precisam poder sentar e atender o telefone. Você será admirado pelos colegas de help desk e poderá ensiná-los mais sobre o processo.

3. Falar em público. Ao menos uma vez, você deveria fazer uma apresentação para seus pares. Pode ser um simples tutorial de cinco minutos, mas ser capaz de explicar algo e ficar confortável frente à uma platéia é uma habilidade que você precisa ter.

4. Treinar alguém. A melhor maneira de aprender é ensinando.

5. Escutar mais do que você fala. Muito raramente eu falo algo que não saiba, mas freqüentemente escuto alguém falando coisas e penso “Gostaria de saber disso há uma semana.”

6. Saber o básico sobre redes. Mesmo que você não seja um engenheiro de redes ou um técnico de help desk, você precisa entender como as redes funcionam e resolver problemas simples.

7. Saber o básico sobre administração de sistemas. Entenda sobre permissões de arquivos, níveis de acesso e porque as máquinas falam com os controladores de domínio.

8. Saber seguir uma trilha de rede. Todos em TI devem ser capazes de usar alguma ferramenta de captura de rede – ao menos saber como conseguir as informações que serão analisadas por um engenheiro de rede.

9. Saber a diferença entre latência e largura de banda. Latência é o tempo que um pacote leva para chegar ao seu destino; largura de banda é o máximo de dados que um link pode suportar. São assuntos relacionados, mas diferentes.

10. Fazer um script. Todo profissional de TI tem de saber executar um script para ter resultados rápidos. Isto não significa que você deve ser um programador.

11. Fazer back up. Antes de fazer qualquer coisa, para o seu próprio bem, faça o back up.

12. Testar os backups. Se você não tentou recuperar o back up, ele não está completo.

13. Documentar. Nenhum de nós quer ter que adivinhar o que você fez. Escreva e deixe guardado em um local onde todos possam encontrar. Mesmo se o que você fez for algo óbvio, documente.

14. Ter lido “The Cuckoo’s Egg”. Este é, provavelmente, o melhor livro de securança que já foi publicado. Não porque ele é muito técnico, mas exatamente por que ele não é.

15. Trabalhar a noite toda em um projeto em equipe. Ninguém gosta de fazer isso, mas é parte do trabalho de TI. Além disso, essa experiência constrói um bom nível de camaradagem.

16. Lide com os cabos. Parece fácil, mas não é. Além disso, você vai entender porque instalar um novo servidor não levar cinco minutos – a não ser, é claro, que você simplesmente plugue as duas pontas e deixe o cabo espalhado. Não faça isso – faça o certo. Etiquete os cabos, dos dois lados, e esconda-os direitinho. Isto irá te ajudar a ganhar tempo quando acontecer algum problema.

17. Saiba de cor algumas regras básicas de energia. Por exemplo: um dispositivo que consome 3,5 kW precisa de algumas toneladas de refrigeração para compensar o aquecimento. E eu falo literalmente de algumas toneladas.

18. Gerencie pelo menos um projeto. Desta forma, da próxima vez que o gerente de projetos te perguntar sobre a posição da iniciativa, você vai entender o porquê.

19. Entenda custo operacional x custo de equipamentos. Custos operacionais são os custos para tocar o negócio. Custos de equipamentos são dedicados à compra de ativos e podem ser diluídos ao longo do tempo – digamos, 36 meses. Custos operacionais são, às vezes, melhores; outras vezes, piores. Saiba qual é melhor – isso pode fazer toda a diferença entre um sim e um não.

20. Aprenda os processos do negócio. Ser capaz de promover melhora na forma como os negócios são realizados é uma ótima técnica para ganhar pontos. Você não precisa usar ferramentas sofisticadas; apenas faça algumas perguntas e use o senso comum.

21. Não tenha medo de debater sobre algo que você sabe que está errado. Mas também saiba o momento de parar de argumentar. Existe uma linha tênue entre ter uma boa idéia e ser um chato.

22. Se você tem que levar um problema ao seu chefe, certifique-se de que tem pelo menos uma solução para apresentar.

23. Não existe pergunta burra, então pergunte…uma vez. E então anote para não ter de perguntar de novo. Se você fizer a mesma pergunta mais de duas vezes, você é um idiota (aos olhos dos outros).

24. Mesmo se levar o dobro do tempo para descobrir algo sozinho do que se perguntar para alguém, tente fazer por si mesmo. Você se lembrará da conclusão por mais tempo. Mas se for levar mais de duas vezes o tempo, peça ajuda.

25. Aprenda a falar sem usar acrônimos.

26. Escute sua equipe. Eles sabem mais do que você. Se não, demita-os e contrate pessoas mais inteligentes. Se você acha que não há ninguém mais esperto que você, aposente-se.

27. Se você sabe a resposta, faça as perguntas certas para que sua equipe chegue à solução. Não dê a resposta simplesmente. É dificil fazer isso quando você sabe, por exemplo, como fazer o sistema voltar a funcionar rapidamente e a empresa toda está esperando por isso. Mas valerá a pena no longo prazo. Afinal, nem sempre você estará disponível.

28. A primeira vez que alguém faz algo errado não foi um erro, mas uma experiência de aprendizado. Na próxima vez, dê uma bronca. E lembre-se: todo dia é uma nova chance para um empregado aprender algo. Certifique-se de que eles aprenderão algo interessante para a empresa e não que existe um emprego melhor logo ali.

29.Sempre dê às pessoas mais trabalho do que você acha que elas são capazes de fazer. As pessoas podem dizer que você está sendo maluco, mas todo mundo precisa de algo para reclamar mesmo, então torne isso mais fácil. Além disso, não há nada pior do que olhar no relógio às duas da tarde e pensar “não tenho nada para fazer”. Assim, sua equipe não terá esse problema…

30. Roscas são feitas para parafusos. Se alguém trabalha muito bem em equipe, mas não funciona tanto sozinho, mantenha-o como parte do time.

Richard Casselberry, InfoWorld

Fontes:
     CIO – Parte 1
     CIO – Parte 2

Jay E. Pultz, do Gartner
13 de outubro de 2008

Dicas de como tornar a TI mais ágil e efeciente, mesmo com a cobrança por corte de custos

Os líderes de infra-estrutura e operações (I&O) reconhecem que acelerar a modernização da TI (modernização da TI) é necessária para aumentar a agilidade, eficiência e qualidade do serviço. Contudo, a maior parte desses profissionais está sob pressão contínua para reduzir os custos. Nesta situação, aplique nossas melhores práticas levar adiante de modernização de I&O.

Descobertas Chave

A modernização da TI envolve lidar com sistemas e aplicativos legados, assim como preparar I&O para lidar com novos aplicativos de negócios que usem Web e conceitos de arquitetura orientada a serviços (SOA).

Existem fortes razões para priorizar altamente a modernização de I&O.

Os maiores projetos de modernização de I&O que envolvem consolidação e/ou virtualização podem gerar economias operacionais maiores do que seus custos de implantação.

O atributo chave para todos os esforços de modernização — especialmente com a demanda cada vez mais forte para que a TI seja flexível e ágil no apoio aos negócios.

Recomendações

• Resista ao deferimento da modernização da TI para cortar custos de curto prazo.
• Comece com projetos pequenos ou de fundos próprios; a consolidação é um bom primeiro passo.
• Use o Modelo de Maturidade de I&O (MMIO) do Gartner como seu mapa de modernização da TI.
• Atualize seu plano estratégico de I&O antes de proceder com esforços de modernização da TI maiores.
• Designe um líder de TI para integrar as iniciativas de modernização da TI em todas as disciplinas de TI.
• Inclua uma lista em cascada para cada projeto maior de modernização da TI, identificando seus impactos.
• Incorpore pensamentos e disciplinas de modernização da TI no PMO.

ANÁLISE

A Gartner vê a modernização da TI como mais do que a contínua necessidade de atualizar e renovar a TI (incluindo I&O).
A modernização da TI é estratégica, abraçando as estratégias e abordagens para administrar a evolução coordenada de processos, aplicativos e I&O de negócios em andamento para criar valor custos, e objetivos de risco otimizados. A modernização da TI requer um equilíbrio estratégico entre demanda (necessidades dos negócios) e oferta (serviços de TI e seus aplicativos constituintes e componentes de I&O). Há uma necessidade urgente em fazer a modernização da TI uma parte fundamental da gestão de I&O. Os sistemas legados foram designados e construídos em um tempo quando os negócios funcionavam em um passo comparativamente prazeroso. Responder à necessidade dos negócios de hoje requer uma tecnologia mais ágil.

No passado, os líderes de I&O podem ter visto a modernização da TI como outro item em uma longa lista de responsabilidades de alta prioridade que esses líderes excessivamente ocupados devem assumir. Contudo, nós vemos a modernização da TI como um princípio unificador para se lidar com os maiores desafios, projetos, atualizações e objetivos de I&O. Aqui, nós examinamos o que os líderes de I&O devem fazer com relação à modernização da TI e como eles podem levá-la adiante.

A modernização da TI vs. o Dilema de Corte de Orçamento

Com I&O constituindo até 70% do orçamento de TI, os líderes de I&O estão sob pressão para reduzir custos, particularmente em tempos incertos e tumultuosos. De tal modo, eles podem ser tentados a deferir projetos associados com a modernização da TI para alcançar objetivos orçamentários. Entretanto, a confluência de fatores torna tais deferimentos arriscados:

• I&O legados toma uma porção desproporcional do orçamento de I&O.
• I&O legados contribuem para a continuidade de uma estrutura de alto custo — o mesmo pode ser dito sobre aplicativos legados.
• O alto crescimento de capacidades I&O requeridas continua intenso.
• Sistemas de I&O legados asseguram virtualmente a continuação de estruturas de alto custo.
• Com as necessidades de computação, banda e armazenamento crescendo 25% a 50% por ano, novas tecnologias que ofereçam eficiências dramaticamente melhores são requeridas. Por exemplo, servidores virtualizados são cerca de quarto vezes mais eficientes do que aqueles sem virtualização, a banda pode ser reduzida em até 80% com a compressão mais recente e tecnologias de gerenciamento, e baixo fornecimento pode reduzir o armazenamento em 30% ou mais (veja em “IT Modernization: Build Agile Data Centers While Reducing Expenses”).
• Novas arquiteturas de aplicativos — especialmente aquelas baseadas em Web, tais como Ajax — ditam mudanças de I&O fundamentais. Por exemplo, as redes precisam agora resolver a latência associada a estas novas arquiteturas de aplicativos (veja em “Toolkit Best Practices: Use the Network to Improve Application Performance”).
• A geração de profissionais de TI que desenharam, construíram, instalaram e continuam a manter os sistemas legados está se aposentando. E jovens profissionais de TI não querem tomar seu lugar, nem mesmo em centros internacionais maiores, como a Índia.
• Os vendedores estão aos poucos removendo as gerações mais antigas de sistemas, pois elas são caras para se suportar, e estão migrando seus consumidores para plataformas mais novas.
• I&O legados tornam a resposta aos negócios lenta e cara e diminuem a qualidade, fazendo com que a TI fique atrás dos negócios e causando frustração em ambos os lados.

Cortar-se o orçamento não lida com estas questões e pode tornar a situação pior — por exemplo, ao manter a estrutura básica de custo de I&O alta. Em particular, os altos níveis de crescimento requeridos para a capacidade de I&O, abandono gradual de produtos e profissionais de TI se aposentando estão intensificando a pressão para que se aja mais estrategicamente.

A modernização da TI pode complementar os objetivos de corte de custos

Os líderes de I&O devem ver a modernização da TI como um princípio unificador para se lidar com os maiores desafios, projetos, atualizações e objetivos de I&O. Os objetivos que os líderes de I&O podem alcançar através da modernização da TI devem variar de acordo com a abordagem tomada. Três abordagens gerais para se planejar e priorizara modernização da TI são complementares para os objetivos de corte de custos:

• Deferir novas necessidades e iniciativas onde possível. Muitos clientes estão achando que migrar do sistema operacional XP da Microsoft pode ser deferido (veja em “Cost Cutting by Deferring 2008 Windows XP Desktop PC Replacements Until 2009″).
• Reduzir estrutura de custo vs. orçamento do exercício. Freqüentemente, o caso dos negócios pode ser feito de modo que a estrutura de custo seja baixada de tal maneira que os investimentos devem ser imediatos, em vez de se esperar. Por exemplo, isto pode freqüentemente ser o caso da virtualização de servidores homogeneousx86 que são razoavelmente atualizados. Este é particularmente o caso quando um investimento de magnitude considerável em servidores adicionais pode ser evitado.
• Iniciar projetos de fundo próprio que gerem economias tão grandes que quaisquer custos incorridos são cobertos.

As equipes de gerenciamento de negócios e TI se focaram tradicionalmente no retorno de investimentos como a justificativa para se trazer soluções de I&O de TI nos negócios. Contudo, a maior parte das empresas tem vastos portfólios de recursos em TI. O desafio chave para a modernização da TI e usuários de negócios é gerenciar esta base total de recursos para maximizar o valor derivado da atual base de recursos, e transformar a base de recursos para satisfazer as necessidades dos negócios em um alto escopo de medidas (incluindo custo, benefício e risco).

A Consolidação da I&O: Projetos de MODERNIZAÇÃO DA TI Potencialmente de Fundos Próprios

Tipicamente, a consolidação dos projetos de I&O gera uma economia do custo de aquisição (TCO) de aproximadamente 20% — o que é o líquido de investimentos ou custos incorridos. Contudo, nem todos os projetos de consolidação geram economias, e a redução de custo não é o único benefício da consolidação. Consolidar fisicamente os sistemas e componentes de I&O é o local necessário de onde se começar, e tipicamente gera as maiores economias de TCO. Aqui estão nossas melhores práticas para a consolidação de I&O (para mais detalhes, veja em “Toolkit: Best Practices to Consolidate IT Infrastructure”):

• Desenvolva um plano sistemático geral para consolidar a infra-estrutura — planos de implantação detalhados são a chave para o sucesso.
• Considere todos os sistemas de infra-estrutura de TI maiores — a consolidação envolve hardware, assim como software e serviços (abordagens variam por sistema).
• Não consolide demais os vendedores.
• Justifique a consolidação pela necessidade dos negócios, reconheça que reduzir os custos é apenas uma dessas necessidades — estabeleça expectativas realistas.
• Não considere a consolidação como um único que só ocorrerá uma vez.

Tipicamente, não faz sentido substituir os componentes e uma base de um a um. Desse modo, existe uma oportunidade para modernizar a I&O em conjunto com o projeto de consolidação, e o custo da modernização pode ser coberto pelas economias geradas pela consolidação.

Planejamento Estratégico para a modernização da TI

A modernização da TI não pode se proceder de uma maneira fragmentada. Os aplicativos e a I&O são muito interligadas para tomar tal abordagem. A modernização da TI não consiste em atualizações pela pura tecnologia, mas no movimento em uma direção estratégica para se melhor satisfazer as necessidades futuras. A TI, e especialmente a I&O, deve ser cada vez mais flexível e ágil. Desse modo, é essencial se ter um sólido plano estratégico de I&O em andamento (veja em “What the CIO Should Know and Do About IT Modernization”). Devido às pressões do dia-a-dia, muitos líderes de I&O não se focam o bastante em planejamento em longo prazo.

O plano estratégico é um mapa e, como tal, é chave para o sucesso em tentativas grandes, complexas e de rápida mudança com muitas escolhas. O objetivo essencial desse trabalho de planejamento é integrar a I&O com o restante da organização de TI e a empresa. Para a maioria das organizações de I&O, desenvolver uma estratégia inclui refinamentos anuais e incrementais e processos de atualização ao plano estratégico estabelecido (veja em “Toolkit: Best Practices for Developing an I&O Multiyear Plan”).

No passado, os esforços de modernização da TI em I&O e aplicativos podem se proceder de maneira independente. Este não é mais o caso; existem fortes ligações e impactos que requerem planejamento e execução holísticos (veja em “IT Modernization: The Data Center and AD Conflicts”). Além disso, mesmo dentro da I&O, os sistemas estão cada vez mais interligados. A modernização da TI não é apenas lidar com aplicativos legados, mas a contínua melhora do ecossistema da TI, incluindo equipamento, aplicativos, software, processos e a infra-estrutura de instalações.

Recomendamos que os líderes de I&O desenvolvam uma “mapa em cascata” que mostra cada ação a ser tomada, os benefícios esperados, e os efeitos em cascata dos sistemas e disciplinas relacionados. Conforme as ações são mapeadas para benefícios, quais delas são mapeadas a cascatas secundárias e terciárias (e além), o impacto potencial de um projeto se torna claro, e as recompensas e riscos se tornam mais fáceis de compreender. Uma prática melhor é designer um líder de TI para integrar as iniciativas de modernização em todas as disciplinas de TI (especialmente entre infra-estrutura e aplicativos), determinar as prioridades do projeto resolver conflitos.

MMIO do Gartner: Seu Mapa de modernização da TI

Para prosseguir com a modernização da TI, os líderes de I&O devem ter uma abordagem sistemática e priorizada. Nosso MMIO pode ser uma ferramenta ponderosa para ajudar os líderes de I&O a desenvolver tal mapa. Em janeiro de 2008, a MMIO foi lançado como uma ferramenta de diagnóstico para a Gartner para os clientes líderes de TI. Diferentemente da maioria dos modelos de maturação, o MMIO não é somente centrado no processo; em vez disso, ele é construído em quatro dimensões de I&O chave de processos, pessoas, tecnologias e gerenciamento de negócios.

A ferramenta é ajustada ao nível de detalhes que os clientes de I&O dizem precisar para averiguar o estado de sua I&O. Isso possibilita averiguar sua maturidade em todos ou quaisquer das quatro dimensões, assim como os atributos chaves destas — por exemplo, “perícias” é um dos atributos da dimensão de Gerenciamento de Pessoas. Além disso, o MMIO proporciona ações recomendadas e pesquisas personalizadas recomendadas para a sua auto-avaliação (veja em “Toolkit: Maturity Assessment for Infrastructure and Operations”).

Fonte: INFO Corporate

IT Careers – Convergência Digital
Da redação :: 13/10/2008

Muitas empresas continuam desperdiçando tempo e dinheiro em projetos que, ou acabam antes mesmo de serem concluídos, ou extrapolam o orçamento e prazo previstos. Um estudo do Standish Group International mostrou que um grande percentual dos mais de U$ 250 bilhões gastos anualmente no desenvolvimento de aplicações na área de Tecnologia da Informação é desperdiçado: 31% de todos os projetos são cancelados antes de seu término; 88% dos projetos ultrapassam seu prazo, orçamento ou ambos; os projetos ultrapassam, em média, 189% dos custos originalmente estimados; e os projetos ultrapassam, em média, 222% do prazo originalmente previsto.

Essa situação forçou as empresas a buscarem profissionais capacitados para gerir seus projetos e programas, preferencialmente com a certificação PMP (Project Management Professional), conferidas pelo Project Management International (PMI), uma organização internacional sem fins lucrativos criada em 1969 nos Estados Unidos. Atualmente, já existem no Brasil mais de 4 mil profissionais com a certificação PMP, hoje reconhecida internacionalmente como uma das quatro mais importantes certificações no mundo.

“Atualmente com a concorrência acirrada, os projetos têm de ser realizados dentro do orçamento e do prazo estipulados”, explica Carlos Borges, diretor da Compass Business School (www.compassbr.com.br), especializada em cursos e treinamentos para executivos. “Isso faz com que gestores capacitados a administrar esses projetos e programas sejam cada vez mais valorizados no mercado de trabalho.”

Com uma série de cursos voltados para a área de gestão de projetos, a Compass Business School oferece programas de capacitação em gerenciamento de projetos; desenvolvimento gerencial; preparação para certificação PMP (Project Management Professional); PgMp (Program Management Professional); pós-graduações e gestão de competências.

Na Compass Business School, as turmas o curso de preparação para a Certificação PMP, que acontece as sextas ou sábados, têm início nos dias 25 e 25 de outubro. E vão até meados de janeiro. Mais informações sobre o treinamento podem ser obtidas em www.compassbr.com.br.

Fonte: IT Careers

Convergência Digital :: 13/10/2008

O Gestor de Tecnologia vai apertar o “cinto”. Essa é a previsão do vice-presidente sênior de pesquisa da Consultoria, Peter Sondergaard. Em comunicado,ele informa que os investimentos em Tecnologia da Informação em 2009 tendem a cair, apesar de se manterem ainda em um ritmo de crescimento. O corte foi determinado pela crise financeira mundial. Para a consultoria, os países mais desenvolvidos – EUA e os da Europa – serão os mais atingidos – mas os chamados emergentes não ficarão imune. Crescimento de gastos na área de TI mundialmente poderão ficar em 2,3%, contra os 5,8% previstos anteriormente.

“Economias desenvolvidas, principalmente, em países como os Estados Unidos e os da Europa ocidental, serão as mais afetadas, mas os países emergentes não estarão imunes”, atestou Peter Sondergaard. A consultoria já reviu para baixo suas estimativas para 2009. Na Europa Ocidental, por exemplo, a previsão inicial seria de um crescimento de 2,8% nos gastos de TI. Agora já há uma perspectiva de um crescimento de apenas 0,8%.

Nos Estados Unidos, apesar de o Gartner ainda visualizar crescimento de gastos na área, os cortes serão drásticos. A previsão inicial era de um crescimento de 5,3% em 2009. Depois do abalo no sistema financeiro, a perspectiva é que os aportes cresçam apenas 0,5% – o que significaria uma quase estagnação em relação a este ano. Na Ásia-Pacífico, o crescimento ainda será alto, mesmo com a revisão para baixo dos aportes. Antes, o estimado era de uma elevação dos gastos em 11%. Agora, a perspectiva é que a área cresça 8,3%. O executivo não deu números relativos ao mercado da América Latina.

Mas na última conferência do Gartner no Brasil, realizada em setembro, já havia uma tendência que o país, por exemplo, não registraria em 2009 o mesmo crescimento previsto para este ano – 11%. Os analistas da consultoria, no entanto, à época – a crise apenas estourava – não quiseram estimar números de queda.

Fonte: Convergência Digital

Por Amanda Camasmie, especial para o IDG Now!
Publicada em 06 de outubro de 2008 às 07h15

São Paulo – Novos cursos ampliam oportunidades para profissionais de TI. Especialistas indicam os perfis mais valorizados pelas empresas.

Enquanto alguns cursos estão voltados a apenas uma especialização, outros apostam em abrir o leque para formar um profissional competitivo. Mas afinal, o que é mais importante na área de tecnologia? Ser especialista ou um profissional com múltiplos conhecimentos?

“As empresas estão em busca de profissionais especialistas, com sólidos conhecimentos em determinadas tecnologias, ferramentas e ambientes”, afirma Ercília Vianna, gerente de projetos da Célula de TI do Grupo Foco, consultoria de Recursos Humanos.

No entanto, o mercado hoje está mais exigente. Ele busca um especialista, mas ao mesmo tempo precisa de um profissional que conhece um pouco de cada área para prover a integração de sistemas. “Por exemplo, um programador pode ser especialista em certa linguagem, mas precisa conhecer, sem ser especialista, a parte de banco de dados, para que ele consiga efetuar, em um sistema, uma integração entre o back end e o front end da aplicação”, explica Rita Cury, gerente de Marketing e Produtos do Grupo Impacta Tecnologia.

Na prática, o profissional de TI precisa ter a visão macro de tecnologia da informação, e isso acabará sendo um diferencial. “Especialista não significa ser conhecedor de uma determinada tecnologia, mas um expert nas ferramentas que envolvem um determinado ambiente, ou sistema, da área em que o profissional atua”, aponta Ercília.

E é nessa onda que seguem os novos cursos da área. É o caso do Arquiteto de soluções, o especialista que antes era formado em uma única plataforma e agora pode suprir a necessidade de muitas empresas e ampliar seu conhecimento.

A pós-graduação em Sistemas Corporativos de Alto Desempenho: Mainframes e servidores de grande porte da FIAP, em São Paulo, é um destes exemplos. “O curso veio atender uma demanda de mercado que já havíamos identificado. Ele amplia os conhecimentos do profissional e foca todas as plataformas: mainframes, Risk/Unix e servidores Intel”, afirma Paulo Sérgio Pecchio, coordenador do curso de pós-graduação da FIAP.

Segundo Pecchio, as empresas hoje precisam de um profissional mais eclético, que atue em mais de uma plataforma. Ele atenta ao fato de que o profissional deve acompanhar o mercado. “A IBM nunca vendeu tanto mainframe como este ano. As grandes corporações não abrem mão do mainframe e as médias também estão direcionando sua plataforma a isso”. Comprovando a necessidade de profissionais na área, no final de agosto, a IBM anunciou um concurso da plataforma para estudantes.

Para realizar o curso de Sistemas Corporativos, o profissional precisa ter bons conhecimentos em pelo menos uma plataforma e uma vivência de três a quatro anos em uma empresa de médio ou grande porte. Além disso, deve ter graduações em engenharia, física, matemática, economia ou tecnologia da informação. “O candidato deve ter um curso superior com base em matemática e ter no mínimo um inglês intermediário”, explica o professor da FIAP. Os salários podem variar de 5 mil reais a 14 mil reais.

Oportunidades no ambiente digital
A PUC-SP também acompanha a maré e reformula a grade do curso de graduação Tecnologia e Mídias Digitais, oferecendo formação aos novos títulos de Designer de Interfaces, Designer Institucional e Gestor de Web – um profissional que faz o bacharelado pode ser contratado em qualquer um desses cargos.

“O aluno estará preparado para uma variedade de cargos profissionais. Tudo passa pela a web. Se você desligá-la, o mundo pára”, diz Sérgio Basbaum, coordenador do curso de Tecnologia e Mídias Digitais da PUC-SP.
A hipérbole retratada pelo professor demonstra a necessidade das empresas em cuidar da sua gestão digital. Pensando nesses fatores, o curso dividiu sua grade curricular em três grandes temas: web, jogos e tecnologias emergentes – dispositivos móveis, aplicativos, mídias locativas.

A função desse profissional generalista será montar a estrutura de comunicação digital, criar o processo de treinamento interno e gerenciar a arquitetura de informação do site. Além disso, ele deve entender de hardware, programação e questões da interface e da semiótica. “Esse profissional deverá saber as melhores maneiras de utilizar as possibilidades do mundo digital”, explica Basbaum.

Com um salário inicial que varia entre 2 mil reais e 4 mil reais, esse profissional “entenderá o que é streaming, download, Java, enfim, os diversos formatos de mídia existentes. Será um profissional completo”, ressalta Basbaum.
Ao identificar esse novo mercado, a Impacta lançou recentemente uma linha de treinamentos voltada para quem já concluiu o ICSs (Impacta Certified Specialist), em programação e banco de dados, ou possui conhecimentos equivalentes e quer desenvolver uma solução real, simulando um ambiente de fábrica de software.

“Neste treinamento, o aluno aprenderá a trabalhar em equipe em um ambiente corporativo e participará ativamente de todas as etapas de um projeto, desde a concepção e análise de requisitos, até a implementação das camadas de software, passando pela modelagem de bancos e classes”, explica Rita, da Impacta.

“Como o mercado está aquecido e existe um déficit de profissionais qualificados, aqueles que possuem boa formação, larga experiência e estão em constante aprimoramento se destacam e são, conseqüentemente, supervalorizados”, conclui Ercília, do Grupo Foco.

Fonte: IDG Now

Por Redação do IDG Now!*
Publicada em 10 de outubro de 2008 às 09h20
Atualizada em 10 de outubro de 2008 às 18h19

São Paulo – Idéia do governo é criar 6,6 mil vagas em graduação e 110 mil vagas de pós-graduação, sob decreto assinado por José Serra.

A Universidade de São Paulo (USP), a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) e a Universidade Estadual Paulista (Unesp) poderão oferecer, a partir de 2009, cursos de graduação e pós-graduação a distância.

O governo do Estado pretende criar, com os novos cursos virtuais, 6,6 mil vagas de nível superior e 110 mil de pós-graduação. Essa ampliação do sistema de ensino é o objeto do decreto sobre a Universidade Virtual do Estado de São Paulo (Univesp), assinado nesta semana pelo governador José Serra.

O programa é baseado na parceria com as três universidades, com a Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp), a Fundação Padre Anchieta e a Fundação para o Desenvolvimento Administrativo Paulista (Fundap).

A implementação dos cursos, o cronograma com as datas de inscrição para o vestibular, o período letivo e as provas ainda dependem da deliberação dos conselhos das universidades.

O programa inclui aulas em laboratório e avaliações, que deverão ser realizadas de forma presencial nos pólos de apoio da universidade virtual, que devem funcionar nos prédios atuais das universidades.

Os programas com as aulas deverão ser transmitidos por um canal digital da TV Cultura, 24 horas por dia.

*Com informações da Agência Brasil

Fonte: IDG Now

Por: Sérgio Lozinsky

Tenho notado uma preocupação crescente das empresas em adotarem “boas práticas” de TI. Como uma resposta a isso, há uma profusão de cursos que se propõem a certificar profissionais nos padrões globais de COBIT e ITIL, visando habilitá-los a implementarem os processos de TI de acordo com as recomendações desses modelos.

Penso que ninguém discorda que é recomendável aplicar esses e outros padrões globais de processos de TI buscando aprimorar a forma como a área de TI trabalha. Mas para algumas pessoas fica aquela sensação de “ISO 9000” – é necessário colocar o carimbo de certificação para que todos vejam que sua empresa está atenta às novidades e tendências, mas na essência não foi isso que resolveu ou resolverá o problema.

Há vários aspectos mais subjetivos – a cultura da empresa, o momento econômico do negócio, o momento do mercado, o perfil do pessoal de TI, o “jeito” do usuário, o grau de atendimento dos sistemas atuais às necessidades do negócio – que podem e devem ter uma influência sobre como TI precisa reestruturar-se para entregar o melhor serviço possível.

Para uma empresa que pretende utilizar as “melhores práticas” em TI seria recomendável desenvolver um diagnóstico que permitisse “conhecer-se melhor”, e a partir daí definir a forma mais adequada de adotar os padrões globais. A idéia não é criar o “seu” COBIT ou o “seu” ITIL, mas identificar o que realmente pode fazer diferença e o que simplesmente agrega controle, mas pouco benefício. Mais do que isso, reconhecer que essas práticas precisam renovar-se à medida que a dinâmica do mercado afeta os negócios.

Sérgio Lozinsky é bacharel em Engenharia de Sistemas pela PUC/RJ. Atuou em empresas como a IBM, PricewaterhouseCoopers e Result Systems. Desenvolveu ampla gama de projetos na América Latina, relacionados à estratégia, arquitetura e governança de TI, seleção e implementação de sistemas, shared service centers, inovação e SOA. Hoje é vice-presidente e líder da prática de TI para a América do Sul da Booz Allen Hamilton

Fonte: IT Web