Por Marco Aurélio Mendes
12 de Setembro de 2007

Projetos de TI (Tecnologia de Informação) impõe desafios únicos, muitas vezes não observáveis em projetos de engenharia, tais como requisitos extremamente variáveis, pressões de tempo muitas vezes não realistas e dificuldades de aferir e medir a qualidade do produto entregue. Neste cenário já conturbado, infelizmente presenciamos mais uma força negativa, que vou apelidar aqui de Gerente: E Aí?.

O que é o Gerente: E Aí?.

É fácil reconhecê-lo pelas seguintes características:

• Possui pouco domínio do contexto e das tecnologias usadas.
• Possui extrema dificuldade de expressar, seja pessoalmente ou por falta de apoio de um líder técnico competente, os entregáveis do projeto em uma lista detalhada de atividades técnicas necessárias para realizar aquele entregável.
• Usa mecanismos de pressão com o time. O paradigma do século XIX “Cenoura e chicote” é bastante usado.
• Não consegue criar um isolamento e ambiente saudável de trabalho para o time.
• Não se comunica com a equipe, a não ser por emails e reuniões formais e impessoais. Fica quase todo o dia na frente do seu computador, em uma sala especial com mobiliário de padrão melhor que seu time. Afinal, precisa demonstrar que é o chefe.
• Abusa da manipulação gerencial. Frases como “Precisamos de mais empenho!”, “Vamos trabalhar este final de semana para o bem do projeto.” e “Vocês precisam ter mais compromisso.” são comuns no vocabulário deste tipo de gerente.
• Abusa das perguntas “E aí, tá pronto?”; “Já terminou?”, “Fica pronto para hoje, ok?”.

Infelizmente, o Gerente: E Aí? o não consegue obter o respeito do time. Normalmente ele é alvo de piadas de todo o time. Um dos maiores malefícios deste tipo de gerente é afetar o moral e motivação do time. Steve McConnell (em seu excelente livro Rapid Development) e Tom de Marco (em seu excelente livro Peopleware) mostram a correlação negativa da taxa de sucesso de projetos e gerentes manipuladores.

Capers Jones, outro excelente estudioso de fatores de sucesso e fracasso de projetos de TI, observa também que times sob pressào extrema introduzem até 40% a mais de defeitos que times similares em um ambiente saudável. Um excelente texto sobre ambientes saudáveis em TI pode ser achado na seção “Hygienic factors”, do livro supra-citado do Steve McConnell.

O novo milênio e os novos paradigmas pedem novos tipos de gerentes. Projetos de complexidade como observados em TI pedem um novo tipo de gerência. Vamos chamar este gerente de Como posso te ajudar.

O Gerente Como posso te ajudar? pode ser reconhecido pelas seguintes características:

• Possui bons ou excelentes conhecimentos do domínio em que atua. Este tipo de gerente não precisa ser certificado Java ou .NET, mas deve conseguir manter um diálogo técnico mínimo com a sua equipe. Por exemplo, você já viu um projeto de um prédio de vinte andares que não tenha sido gerenciado por um Engenheiro?
• Consegue expressar claramente os entregáveis de um projeto em uma lista de atividades precisa, com o apoio de processos como o RUP, EUP ou metodologias ágeis. Conhece bem processos de software.
• Isola, a todo custo, o time das pressões comerciais dos clientes e da alta gerência das empresas do time. Este tipo de gerente sabe que o que não ajuda, pode atrapalhar.
• Usa mecanismos de motivação para fazer o time trabalhar bastante. Como Barry Boehm observa do alto de sua experiência de quase 50 anos em TI e mais de 80 de idade, a motivação é o fator que mais contribui isoladamente para diferenciar times de projeto de mesma capacidade técnica em tecnologias similares.
• Está em constante circulação, fisicamente ou virtualmente, com suas equipes exercendo um papel pró-ativo e removendo os empecilhos encontrados pelo time. Este gerente é um “coach”, na melhor definição do termo.
• Conhece profundamente técnicas de negociação “Ganha Ganha ou Nada feito”. Com isso, consegue um profundo respeito do time e portanto um sentimento de compromisso de toda a equipe para bater as metas de projeto.
• Acima de tudo, reconhece que ele não é chefe, mas um mero servidor. Um gerente “servidor” existe para o bem único e exclusivo de apoiar o time a cumprir as metas do projeto.
  

Um excelente livro que discute este novo paradigma gerencial é o livro “O Oitavo Hábito, do autor Steven Covey”. As claras diferenças entre o gerente clássico e o líder são discutidas à exaustão neste livro. Em resumo, o gerente Como posso te ajudar comunica valores corretos às pessoas e com isso libera o potencial das mesmas.

Um aspecto fundamental nesta diferenciação dos gerentes é a autoridade formal vs autoridade moral. A autoridade formal é imposta através de hierarquias. A autoridade moral é conseguida através de liderança.

Como analistas, arquitetos e desenvolvedores, devemos buscar cada vez mais gerentes líderes para nossos projetos e educar gerentes do século XIX a uma profunda mudança de atitude e comportamento.

Finalmente, como gerentes devemos entender como desenvolver nossas habilidades de liderança. Uma fonte de inspiração e conhecimento é o autor Warren Bennis, que possui excelentes livros e tratados sobre liderança de times.

Marco Aurélio Mendes, trabalha como arquiteto de software e gerente de inovações tecnológicas na Squadra Tecnologia em software. Também é professor dos cursos de pós-graduação de Engenharia de Software e Estratégias em Arquiteturas de Sistemas do Instituto de Educação Continuada da PUC Minas.

Fonte: Marco Mendes´s Blog

Por Rafael Rez Oliveira
17 Outubro 2008

| View | Upload your own

Fiz esta apresentação pensando num artigo sobre Agile UX para o EBAI.

Como daqui algumas horas o EBAI começa e o artigo acabou não sendo aprovado (ainda aparece no site como “em avaliação”), resolvi publicar!

Fonte: Ex Vertebrum

Cibele Gandolpho, da Info CORPORATE
11 de julho de 2008

Há vantagens em trocar uma grande empresa por outra de menor porte

Trocar um emprego numa grande organização por outro, em uma empresa menor, é um movimento visto com desconfiança por executivos, principalmente pelos que vêem na mudança um sinal de decadência profissional. Só que com a forte concorrência por vagas nas grandes companhias e o aumento dos investimentos em TI nas médias empresas, esse é um caminho cada vez mais comum para CIOs. Vale a pena fazer essa troca? Para responder a essa pergunta, Info CORPORATE ouviu especialistas em carreira, headhunters e também CIOs que já ocuparam cargos em empresas maiores do que aquelas onde estão hoje em dia.

Uma grande diferença entre empresas grandes e pequenas é o prestígio, um valor bastante discutível. “Nem sempre a média empresa paga menos. Há muitos casos em que companhias pequenas e médias procuram profissionais tarimbados e que tenham experiência atestada para iniciar projetos de TI do zero. E, para isso, estão dispostas a pagar bem”, afirma José Augusto Minarelli, presidente da empresa de outplacement Lens & Minarelli. Para Ione de Almeida Coco, vice-presidente do programa para executivos do Gartner na América Latina, pode encontrar vantagens em uma empresa menor. “Se for por opção própria, logicamente, o CIO deve ter fatores bastante condizentes, como um salário melhor, um cargo maior ou mais liberdade”, diz Ione.“Mas ele precisa saber que terá de colocar a mão na massa, já que as equipes são menores na maioria dos casos”, diz.

Foi o que ocorreu com Alceu Bravo, que comandava a TI da empresa de vales e alimentação Sodexho, e hoje é CTO (chief technology officer) da fabricante de brinquedos Tectoy. Por quatro anos ele teve à sua disposição uma grande e variada equipe. Após uma reestruturação, Bravo viu que era hora de deixar a casa. Por meio de um headhunter, ele conseguiu a vaga na Tectoy e foi avisado que começaria muitas coisas do zero. “A empresa procurava um profissional de mercado, com bastante experiência em TI para iniciar muitos projetos, e estava disposta a pagar por isso”, diz. A troca de emprego não causou impacto em sua remuneração, diz Bravo, mas se viu obrigado a cumprir tarefas que já não faziam parte de seu cotidiano. “Voltei a negociar com fornecedores. Antes, eu tinha quem fizesse isso por mim”, afirma.

A grande lição, segundo Ione, do Gartner, é descobrir como a nova empresa pode proporcionar enriquecimento profissional. “O CIO versátil vai aprender a aproveitar as oportunidades aonde quer que vá. No currículo, estar hoje em uma empresa grande e amanhã, em uma de menor tamanho, não faz a menor diferença”, afirma Ione. A experiência acumulada nunca é esquecida e pode ser aplicada novamente. É o que espera fazer Elio Boccia, que assumiu o posto de CIO da Medial Saúde em dezembro do ano passado depois de três anos atuando na área de desenvolvimento de novos negócios da IBM. Antes, Boccia atuou por 12 anos como CIO e posteriormente diretor executivo de administração (COO) do Unibanco. “O que me motiva nesta troca é a idéia de trabalhar em uma indústria nova para mim e levar todo o conhecimento que eu tenho de TI. A tecnologia simplesmente revolucionou o segmento bancário e tenho certeza de que pode fazer o mesmo na área de saúde”, afirma Boccia.

Mais que o porte da empresa, o importante é olhar o tamanho do orçamento de TI, que define a importância do CIO para o negócio e, indiretamente, também sua remuneração. O desafio do líder de TI, na visão de Boccia, é fazer com que a tecnologia assuma um papel mais central. Conforme o CIO consegue aumentar os benefícios da TI para a empresa, aumentarão também os investimentos na área e a importância do líder de TI. E isso, com o tempo, se converte em melhores salários para o CIO.

Buscar um posto numa empresa que considera o trabalho do CIO relevante também é uma razão para migrar. Na Tectoy, Bravo discute o orçamento diretamente com o presidente, por exemplo. No emprego anterior, ele se reportava ao vice-presidente de tecnologia e operações, que tinha uma visão financeira do negócio. “Geralmente, o CEO tem uma visão mais ampla do negócio e é mais fácil apresentar os projetos, sem tantas limitações financeiras”, afirma Bravo.

A liberdade também é vista como um ponto positivo por Wellington Brigante, CIO da Zilor, grupo de usinas de açúcar e álcool e ex-CIO da Camargo Côrrea Cimentos. Em relação ao orçamento, Brigante confessa que hoje tem mais liberdade para apresentar suas idéias. “No trabalho anterior minha gestão era muito engessada, porque lá os projetos eram compartilhados com todo o grupo e muitas autorizações eram necessárias. Isso exigia muito da minha capacidade de negociação. Hoje, é menos burocrático, o que facilita o meu trabalho”, diz Brigante. Como em toda empresa, os projetos precisam focar na redução de custos, soma de benefícios e entrega no prazo. A diferença, segundo Brigante, foi o dinamismo nos processos, somado aos desafios, reconhecimento profissional e remuneração.

Alternativa importante
Para quem foi demitido de uma grande organização, a empresa média deve ser considerada uma alternativa importante de recolocação. “Se o executivo está desempregado, o jeito é aceitar um salário mais baixo ou uma função menos decisiva, sem perder de vista que uma nova ocupação pode ser cheia de desafios e coisas novas para aprender”, diz Minarelli. Em situações como essa, a recomendação é ser pragmático. “É melhor ficar na segunda divisão do que ficar fora do campeonato”, diz Minarelli, que costuma aconselhar seus clientes a avaliar cada proposta. No mercado de trabalho dos CIOs, esse raciocínio tem um peso especial, uma vez que a área é muito dinâmica e exige profissionais muito atualizados. “Permanecer muito tempo fora do mercado de TI não é um bom negócio. A área é muito ativa”, afirma Minarelli.

Publicado originalmente na Corporate de Fevereiro de 2008

Fonte: INFO Corporate