Especialistas contam algumas técnicas para participar em eventos corporativos e estabelecer bons contatos profissionais.

Por CIO/EUA
11 de setembro de 2009 – 18h06

Construir uma boa rede de relacionamentos é um dos pontos-chave para o sucesso profissional. Bons contatos abrem mais portas no mercado e indicações. Há diversas formas para realizar o chamado “networking”, uma delas é participar de eventos, quando existem chances de encontrar profissionais de diversos níveis e empresas.

No entanto, nem sempre é fácil ficar à vontade em encontros do tipo. Para o Chief Technology Officer (CTO) do escritório de advocacia Fenwick & West, Matthew Kesner, eventos são assustadores. Mas, como não há forma de evitá-los, ele utiliza algumas técnicas que ajudam a diminuir a ansiedade. Confira algumas delas:

1- Peça ajuda
Kesner faz uma lista de colegas que são mais extrovertidos, ou conhecem outras pessoas no evento, e que podem apresentá-lo aos outros participantes. Mas, uma dica: tente não ficar “na sombra” de seus colegas por muito tempo; estabeleça seus próprios contatos.

2- Tenha uma lista de perguntas
A fundadora da desenvolvedora americana de software Quality Tree, Elisabeth Hendrickson, é uma introvertida assumida. Ela usa sempre uma variação dessas três perguntas para fazer contatos em um evento profissional: Qual o motivo da sua presença? O que está achando do evento? O que espera do evento? “É impressionante o quanto eu aprendo sobre alguém usando estas questões”, afirma.

3- Treine seu discurso
Antes do evento, simule uma situação em que tenha de descrever seu trabalho. Desta forma, você estará preparado quando alguém lhe perguntar o que você faz.

4- Procure oportunidades
Executivos experientes sempre procuram pessoas que não estão participando de nenhuma conversa e se apresentam. As filas também são uma ótima oportunidade para dar início a um bate-papo.

5- Seja motivo de conversa
A consultora Fiona Charles geralmente usa um broche de prata em forma de ferramentas de jardinagem. Por chamar atenção, o acessório acaba gerando elogios e, consequentemente, conversas e amizades.

6- Faça a lição de casa
Estude o tema do evento e conheça os palestrantes. Assim, terá base para entrar em qualquer discussão sobre o assunto e aproximar-se dos participantes.

7- Relaxe
Não é bom parecer tenso ou bravo. Então, sorria e tente se divertir. Lembre-se: a maioria das pessoas é amigável na maior parte do tempo.

Fonte: Computerworld

O vídeo conceitual futurista do momento é da Nokia, mostrando como ela vê a aplicação da Realidade Aumentada nos próximos anos.

Se você é mais um dos que acredita que os publicitários, até agora, estão apenas brincando com a tecnologia, pode se surpreender com a visão de uma empresa que aposta nisso como um futuro promissor (mesmo que isso signifique usar óculos ridículos).

Aliás, a Nokia preferiu dar até outro nome, Mixed Reality. Pois é, mais um termo pro vocabulário marketês. Pra que simplificar quando podemos complicar, certo?

Fonte: Brainstorm9

Segundo o CIO da rede norte-americana de trens Amtrak, Dee Waddell, para estipular objetivos para o departamento de tecnologia é preciso contar com lideranças que mesclem habilidades estratégicas e experiência prática

CIO/EUA
Publicada em 11 de setembro de 2009 às 12h06

“Dê-me um ajudante de serviços gerais com um objetivo de vida e eu o devolverei como um homem que fez história ou, então, me passe um executivo sem um objetivo e eu o devolverei como um ajudante de serviços gerais.” Essa frase é atribuída a James Cash Penney que, em 1902, fundou a rede de varejo J.C.Penney Stores e tornou-se um dos maiores milionários dos Estados Unidos naquele século.

Por décadas, as palavras desse empreendedor foram repetidas nas universidades de todo o mundo com o intuito de mostrar aos alunos as virtudes de se estabelecer metas audaciosas na vida.

Gerações inteiras cresceram apoiadas na teoria de que quanto mais ambiciosos, melhores eram os objetivos de uma pessoa e as chances de alcançá-los. No entanto, de acordo com o professor de gestão da informação da Universidade da Pensilvânia (nos Estados Unidos), Maurice Schweitzer, muitos dos modernos fracassos corporativos foram ocasionados, justamente, pelo estabelecimento de metas rígidas por líderes que não tiveram a agilidade de reformulá-las no meio do caminho.

Um exemplo dessa situação aconteceu na General Motors (GM) quando um diretor estabeleceu que a equipe de vendas deveria dobrar o número de unidades comercializadas em seis meses. “Para chegar ao objetivo, os vendedores passaram a negociar carros com compradores sem crédito comprovado”, diz Schweitzer, que complementa: “Com isso, uma gestão irresponsável sacrificou a lucratividade em nome de um objetivo inalcançável de formas éticas.”

Estabelecer metas não é ruim, mas torna-se necessário, também, desenvolver mecanismos para acompanhar a performance da equipe durante o período estipulado, bem como os movimentos do mercado no qual a companhia está inserida.

No que diz respeito ao monitoramento do desempenho dos colaboradores, os CIOs devem estar cientes de que é necessário estabelecer indicadores que realmente comuniquem a evolução das tarefas – e não apenas calculem os números de horas trabalhadas em determinado projeto.

O gestor de TI da rede norte-americana de trens Amtrak, Dee Waddell, defende que estabelecer objetivos no departamento de tecnologia depende de um líder que mescle habilidades estratégicas e experiência na execução. Para ele, sem a união de tais conhecimentos, a TI continuará concordando em realizar projetos com prazos muito apertados. “Quando se tem a noção exata de como as coisas são desenvolvidas, as metas tornam-se mais realistas e factíveis”, diz ele.

Além disso, Waddell afirma que outro mecanismo eficiente para o estabelecimento de objetivos é a consulta aos membros da equipe. “Pergunto a eles quais seriam as atividades possíveis para determinados intervalos de tempo”, afirma o gestor da Amtrak, que complementa: “Quando envolvidos na estratégia, os funcionários sentem-se motivados e produzem melhores resultados.”

Stephanie Overby, da CIO/EUA

Fonte: CIO

Quem precisa de Jerry Seinfeld e Bill Gates quando se tem um bom produto? É o que a Microsoft pensou para colocar no ar a campanha do Windows 7, que será lançado no dia 22 de outubro.

Criado pela Crispin Porter & Bogusky, o primeiro comercial se aproveita das boas críticas a respeito do novo sistema operacional, e traz a jovem Kylie mostrando como é fácil usar. A Microsoft quer manter o tom positivo em sua comunicação, como contraponto aos ataques da longa campanha “Get a Mac” da Apple.

De acordo com um monitoramento nas mídias sociais feito pela empresa Radian6, 96% das conversações que comparam o Windows 7 ao Vista declaram que o novo sistema operacional é superior. Essas opiniões, mais frases pescadas em jornais, revistas e blogs, servirão de base para os anúncios da Microsoft nos próximos meses.

O comercial “Good News”, que você assiste abaixo, estreia hoje na TV norte-americana.

Fonte: Brainstorm9

Postado por Chris Sims, traduzido por Luiz Fernando Signorelli em 10 Set 2009 12:26 PM

O Project Management Institute (PMI) lançou oficialmente a sua Comunidade de Práticas Ágeis na conferência Agile2009. A missão do grupo é: "Equipar os membros do PMI e com habilidades e conhecimentos de metodologias Ágeis" Mike Griffiths foi o responsável por fazer as coisas andarem, quando ele lançou um desafio ao PMI na Agile 2007, para que este formasse um grupo de trabalho específico para metodologias ágeis.

O grupo de voluntários que criou a Comunidade de Práticas Ágeis (CoP), aplicou práticas ágeis durante o trabalho de criação da própria organização. Eles trabalharam com iterações de 2 semanas e fizeram retrospectivas visando melhorar seus processos. Jesse Fewell, desempenhou um papel análogo ao Product Owner de uma equipe Scrum. Em uma entrevista gravada para o Project Shrink Podcast, Jesse deu um exemplo de como a equipe repriorizou seu"backlog" com o intuito de entregar mais valor rapidamente. O resultado foi a criação de um wiki onde as pessoas puderam encontrar informações sobre o grupo, e sobre metodologias ágeis, mesmo antes de todo o trabalho administrativo de formação do grupo estivesse completo.

O lançamento foi comemorado em uma festa promovida pela ThoughtWorks, na sua sede em Chicago. O evento atraiu mais de 200 pessoas, incluindo Martin Fowler, Jim Highsmith, Ward Cunningham, Alistair Cockburn .

O lançamento não foi o único evento relacionado ao PMI durante a conferência Agile2009.Na "Fresher’s Fair " da primeira noite Jesse, Ainsley Nies, Brian Bozzuto, Sanjiv Agostinho, e outros, notificaram um maior envolvimento e interesse do PMI na comunidade ágil.

O que é um Gerente de Projetos Ágil? foi uma sessão interativa, apresentada por Pat Reed e Jesse Fewell, que explorou o papel do gerente de projetos em um contexto ágil.

Mike Cottmeyer apresentou O PMP Ágil: Ensinando novos truques a um cachorro velho, que examinou os processos e as áreas de conhecimento do PMI e como adaptá-los aos projetos ágeis.

No último dia de sessões oficiais, Jesse apresentou a história de como a Comunidade de Práticas Ágeis do PMI foi criada, no Growing PMI Using Agile (Melhorando o PMI usando metodologias ágeis) .

A equipe distribuída responsável por fazer da Comunidade de Práticas Ágeis do PMI uma realidade inclui:

• Sanjiv Agostinho
• Rodney Stijns
• Brian Bozzuto
• Mike Cottmeyer
• Mike Griffiths
• Jean Laporte
• Dan Mezick
• Ainsley Nies
• Dave Antes
• Pat Reed
• George Schlitz
• Michele invasao
• Bob Tarne

Fonte: InfoQ

Postado por Mike Bria, traduzido por Paulo Henrique em 09 Set 2009 08:55 AM

Há debates incessantes sobre se a adoção ágil é melhor realizada de uma forma mais gradual ou com uma abordagem "tudo-ou-nada". Johanna Rothman diz que é necessário realizar as duas abordagens: os projetos devem mergulhar nela, enquanto as organizações devem levá-la gradualmente.

Nos 2 últimos posts, Plunge In (For Projects) e Small Steps Are Good, Be Careful What You Call Them, Johanna postula que as pessoas precisam mergulhar de cabeça na adoção de abordagens ágeis no nível do projeto. Em essência, ela toma uma linha mais rígida do que fazer as coisas como trabalhar em iterações “timeboxed” ou fazer integração contínua, mesmo que esteja melhorando a sua situação, não significa que você está fazendo "ágil". E ainda assim você está se preparando para o fracasso se você chamar isso de ágil:

…se você chamar algo ágil, por favor, torne-o ágil. Se você mergulhar nele, você ainda não fez o compromisso. Se você variar seu “timebox” dependendo se você terminar o trabalho no “timebox”, isso não é ágil; é desenvolvimento incremental. Você pode dizer: "Nós estamos experimentando com o desenvolvimento incremental. Nós escolhemos variar o tamanho do “timebox” para que possamos começar a prática do conceito de “done”. Talvez depois de praticá-lo por um tempo, nós vamos corrigir os nossos timeboxes e ver como é que funciona".

Isso é perfeitamente razoável. Convido você a fazer isso, se você ainda não experimentou desenvolvimento incremental ainda. Mas não o chame ágil. Pois, não é.

Logo depois, Rothman apresentou um terceiro postulado que, em última análise sugere o oposto quando se trata de níveis organizacionais de adoção ágil. Ela sugere que os gerentes adotem uma abordagem mais gradual em relação à evolução das estruturas administrativas em toda a organização:

Migrar uma organização para um conceito ágil é um problema não-trivial. A etapa 0 é o projeto. O primeiro passo é a portfólio de projetos. Em seguida, vem o trabalho realmente duro: os sistemas de recursos humanos são o próximo passo. Uma vez que você migrou os sistemas de recursos humanos de volta para ajudar os funcionários, agora você pode atacar os sistemas orçamentários. (Um dos meus clientes está tentando fazer os sistemas orçamentários em primeiro lugar, e que não está funcionando. Pode haver alguns prós e contras com os sistemas de recursos humanos e orçamentários).

Gerentes, mergulhe agilmente para os sistemas de gestão, desde que você pegue uma parte coerente e comprometa-se de forma ágil ou lean para essa parte. Não é bom mergulhar em um determinado projeto, comprometer-se agilmente para um projeto, se isso é certo para você. E, comprometa-se a aprender sobre gerenciamento ágil e lean.

Em essência, Rothman diz sobre esta pequena série de postulados que fazer bem de forma ágil requer um nível de disciplina que nem todos os projetos estão preparados. Escolha quais projetos estão prontos, e migre-os totalmente, mas, não se preocupe com a transição de todos os projetos ou toda a organização de uma só vez, pense ‘gradual’ quando se trata disso. O que você acha?

Fonte: InfoQ

Não basta simplesmente sonhar em trabalhar nas melhores empresas de TI, conhecer as maiores demandas tecnológicas dos próximos meses e obter as melhores formações acadêmicas na área. Há muitos outros fatores que independem de certificações e outros canudos e que podem ser decisivos para o destino de sua carreira profissional daqui a alguns anos.

É preciso também estar atento ao que grandes líderes que trilharam o difícil caminho rumo ao topo – e chegaram lá – tem a dizer sobre o que se espera dos líderes atuais e futuros na área de TI das organizações. Afinal, a voz da experiência fala mais alto do que teorias acadêmicas.

A diversidade de funções que um líder tem que desempenhar e habilidades a desenvolver só tem aumentado a se ver pelas opiniões abaixo.

Os pontos do artigo são de Martha Heller, principal gestora da Prática de Liderança em TI na ZRG, empresa de recrutamento de executivos em Boston (EUA). Ela conversou com três CIOs de sucesso para saber quais são as características obrigatórias para quem almeja chegar ao topo. Reproduzimos aqui os 5 pontos para sua reflexão.

1 – Experiência em gestão de operações que não estejam ligadas à párea de tecnologia: “Se um profissional já administrou segmentos de uma empresa voltada a serviços, por exemplo, sabe como desenvolver métricas para ajudá-lo na tomada de decisões e medir a produtividade das equipes”, explica o CIO da rede norte-americana de farmácias CVS Caremark, Stuart McGuigan. O executivo justifica sua afirmação dizendo que atualmente o mais importante para um líder de TI é conhecer aspectos do negócio. “Só assim é possível vislumbrar como o departamento de tecnologia ajusta-se a tal estrutura”, diz ele.

2 – História de mudanças e desafios: Para a CIO da seguradora norte-americana MetLife, Jeanette Scampas, os melhores gestores são aqueles que já passaram por diversas e diferentes experiências profissionais e que utilizarão todo o conhecimento adquirido na trajetória profissional para trazer resultado ao negócio da companhia na qual atua. “No meu segmento, para ser um CIO é necessário o conhecimento de TI, bem como uma carreira marcada por mudanças”, diz ela, que complementa: “Valorizo pessoas que têm habilidades operacionais e financeiras.”

3 – Experiência de liderança: “A MetLfife é uma companhia global e possui unidades em todo o mundo. É difícil encontrar um profissional que consiga liderar operações geograficamente distantes e numericamente grandes”, diz Jeanette. Além disso, ela também destaca os desafios de lidar com as diferenças entre as culturas dos colaboradores de diferentes países.

4 – Conhecimento das múltiplas funções existentes em uma corporação: Kevin Hart, CIO do provedor de internet Clearwire, acredita que um gestor de TI bem-sucedido deve ter passado pelas mais diversas áreas das organizações. “Eu, por exemplo, já atuei nos departamentos de engenharia, finanças, vendas, produtos, entre outros”, afirma ele, que complementa: “O CIO do futuro será aquele que percorreu todos os níveis da esfera corporativa.”

5 – Profundo conhecimento tem tecnologia: Mesmo com toda essa conversa sobre a necessidade de experiências de negócio, o CIO não pode deixar de conhecer as particularidades tecnológicas.

Se pararmos para pensar, muitas vezes as oportunidades de diversificar nossa experiência na carreira, mesmo que na mesma empresa e função, passa por nós sem que percebamos. Por exemplo, quantos deixam de atuar em outros projetos na empresa onde trabalha por “não ganhar o suficiente para acumular mais uma responsabilidade”?

Muitas experiências nas empresas por onde passamos valem mais do que muitos cursos de especialização que seu chefe possa ter barrado por contenção de custos. Precisamos olhar de uma forma diferente para as oportunidades que se apresentam e começar a trabalhar duro, isto é, se almejamos algo mais na carreira atual em que trilhamos.

E temos que começar que ser já, porque uma carreira de sucesso, que leve ao topo na TI de uma organização, não costuma ser construída do dia para a noite, nem mesmo de um ano para o outro. Pelo menos os que chegaram lá parecem concordar com isto…

Fonte: Carreira e Certificações em TI

Conheça os processos de recrutamento mais utilizados e veja como se comportar

Um bom currículo não garante emprego, mas, sim, a oportunidade de participar de um processo seletivo. Se você preencher os requisitos básicos para determinada vaga, são grandes as chances de ser chamado para uma conversa particular. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Normalmente, incluem três etapas: dinâmica de grupo, entrevista e, se você for bem nessas duas, um bate-papo decisivo com o gestor, o dono da vaga. Mesmo que você seja indicado, terá de passar por pelo menos uma dessas fases. Ajuste o comportamento e boa sorte!

DINÂMICA DE GRUPO

A dinâmica de grupo é defendida por muitos especialistas em recursos humanos como um instrumento eficiente de observação do comportamento humano. Nela, vários candidatos são colocados diante das mais diversas situações e suas reações são avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. É uma forma de testar a capacidade de adaptação da pessoa, verificar como ela interage com o outro e, em alguns casos, como ela age sob pressão. A prática da dinâmica é voltada, principalmente, para trainees, analistas e profissionais da área de vendas.

Algumas dicas para passar pela dinâmica de grupo sem traumas:

1. Procure entender as características do cargo para o qual está se candidatando. Você terá uma ideia do que se espera observar na dinâmica: criatividade, liderança ou colaboração.
2. Elabore previamente uma apresentação com suas principais características. Faça também uma versão reduzida, para falar em 60 segundos.
3. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto.
4. Nem tente ser o centro das atenções nem se omita. “Participe e deixe o outro participar”, diz Sílvia Nogueira, da consultoria Ricardo Xavier.
5. “Não seja nem o primeiro a falar nem o último”, diz Paulo Pontes, diretor da Michael Page.
6. Em vez de só ficar pensando no que falar, preste atenção na pessoa que conduz a dinâmica e nos candidatos. Isso dará a munição que precisa.

ENTREVISTA

A entrevista é provavelmente a etapa mais importante dentro de um processo de seleção. É a oportunidade que você tem de se “vender”, mostrar por que é a pessoa certa para o cargo. Atenção: não exagere na dose. Senão, em vez de passar a imagem de um profissional preparado, pode ser tachado de arrogante. O segredo está no equilíbrio. “Se o candidato é muito lacônico, corre o risco de mostrar pouco conhecimento. Se fala demais, pode passar uma imagem de prepotência”, afirma Pérola Lucente, coordenadora da área de recrutamento e seleção da Ricardo Xavier. Seja objetivo nas respostas. A entrevista serve para você complementar as informações que estão no currículo. Se o selecionador perguntar sobre os resultados alcançados em seu último emprego, cite fatos. Por exemplo: uma ideia sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa.

Para estar afiado na hora da entrevista, siga algumas instruções:

1. Selecione, previamente, as melhores histórias do seu passado profissional. Elas devem conter exemplos de criatividade, capacidade de resolução de problemas e de aprendizado.
2. Dificuldades fazem parte da trajetória profissional. Os entrevistadores gostam de candidatos realistas. Se lhe perguntarem sobre fracassos, conte. Mas diga o que aprendeu com eles.
3. Se você foi demitido do emprego anterior, não minta em relação a isso nem demonstre opiniões negativas relativas à empresa onde estava. Falar mal de chefes anteriores 5 não pega bem.
4. Elabore uma lista curta de questões. Pergunte quais serão suas responsabilidades, os planos da empresa, como seu desempenho será avaliado. Tal atitude é uma demonstração de interesse.
5. Prepare-se para responder a perguntas acerca de seus pontos fracos; que situação difícil encontrou na carreira e como teve de lidar com ela.
6. Fique atento aos sinais dados pelo entrevistador. Se ele estiver lhe interrompendo muito, por exemplo, é porque está querendo mais objetividade de sua parte.
7. Pergunte ao entrevistador, ao final do encontro, que impressão ele teve de você. “Isso revela humildade e vontade de crescer”, diz Paulo Pontes, diretor-geral da Michael Page.

BATE-PAPO COM O GESTOR

Se você chegou até aqui, parabéns! Está na reta final. Conversar com o gestor da área, aquele que poderá ser seu chefe direto, é o último passo para ser admitido em uma empresa. As consultorias e departamentos de RH indicam, normalmente, três finalistas. A disputa é dura nessa fase. Você concorrerá com pessoas à altura de seu talento. Ao contrário das etapas anteriores, não há muito o que fazer, a não ser comportar-se de maneira natural. Os critérios de escolha tornam-se subjetivos e fogem ao controle do candidato. Empatia, por exemplo, é uma das qualidades mais destacadas. Há outras. Vai depender de quanto o gestor vai com a sua cara. Não se desmotive se ficar de fora.

IMAGEM É TUDO

A primeira impressão é a que fica, já diz o dito popular. Cientificamente, bastam dois segundos de contato para que o entrevistador forme, a partir da aparência, uma opinião a seu respeito. Por isso, capriche no visual para o dia da entrevista. Célia Leão, consultora de etiqueta empresarial, sugere modelos de roupa masculina e feminina que são verdadeiros curingas para encarar um teste de emprego com estilo:

Mulheres

Um vestido em tom sóbrio, na altura do joelho, é uma boa alternativa ao terninho básico. Invista em acessórios elegantes e, para arrematar, escarpim preto de salto médio e bolsa de couro também média e preta. Evite decotes e excesso de perfume e de maquiagem.

Homens / social

Azul-marinho é símbolo de poder. Aposte num terno bem cortado dessa cor e camisa branca. Quanto à gravata, a regra é: ela deve ter a cor da camisa ou do terno (sem prendedor!). O sapato é preto, de amarrar e, para ser considerado social, tem de ter sola de couro.

Homens / casual

Em empresas mais informais, como as de varejo, o terno é dispensável. Adote um visual mais descontraído, como calça de sarja cáqui, camisa branca (com duas dobras no punho) e mocassim marrom. Mas não abuse do despojamento: tênis e mochila seguem vetados.

Fonte: Você S.A.

Além de buscar a redução de custos operacionais e geração de receitas, para sobreviver na empresa, o CIO deve adotar uma postura que o transforme em um profissional indispensável à organização

Network World/EUA
Publicada em 08 de setembro de 2009 às 17h29

De acordo com pesquisa global realizada pela consultoria Forrester Research, 60% das empresas ainda consideram a possibilidade de reduzir as equipes de TI. “Atualmente até os altos executivos da área de tecnologia estão preocupados com a possibilidade da demissão”, diz o vice-presidente da companhia norte-americana de recrutamento Yoh, Adam Lawrence. O especialista ainda destaca que, nesse contexto, uma das principais questões que tiram o sono dos CIOs é a própria estabilidade profissional.

Embora muitas vezes o corte de pessoal seja inevitável por razões financeiras, existem alguns passos que devem ser seguidos pelos gestores que desejam “sobreviver” aos efeitos deixados pela crise financeira internacional. Seguem alguns passos:

1. Vista a camisa: “É preciso lembrar que quando uma empresa precisa cortar custos, tem a missão de identificar quais são os colaboradores indispensáveis e que devem ser mantidos”, afirma a CEO da consultoria de Recurso Humanos Nobscot, Beth Carvin. Assim, ela defende que os CIOs devem mostrar-se presentes e atuantes nos processos de tomada de decisões estratégicas da organização, bem como comunicar o board das políticas motivacionais que implementam no departamento. “Só assim deixarão de ser vistos como técnicos detentores de altos salários”, diz Beth.

2. Busque resultados: além de apostar em projetos que trarão resultados diretos ao negócio, os gestores de TI devem criar mecanismos para que as demais áreas da organização saibam disso. “Os CIOs devem construir a imagem de executivos focados na geração de receitas e na melhoria da experiência do cliente com a companhia”, alerta Lawrence. Ele aconselha que os líderes de TI devem buscar o alinhamento com todos os departamentos corporativos, por meio do envolvimento com as equipes de vendas, marketing, finanças, entre outras.

3. Invista em conhecimento: os recursos podem ser escassos, mas o CIO deve apostar em treinamentos tanto para si mesmo quanto para suas equipes. Iniciativas dessa natureza mostram ao board que o gestor está interessado em promover o desenvolvimento coletivo dos membros da área de tecnologia e, como conseqüência, melhorar os resultados corporativos. “A chave para o líder de TI manter-se no posto é demonstrar como pode gerar resultados que justifiquem seu salário”, afirma o CEO da companhia de recrutamento Beyond.com, Rich Milgram.

4. Torne-se um homem de negócios: as organizações precisam de gestores com capacidades holísticas de administração de recursos e pessoas. O conhecimento técnico é, sim, muito importante para CIOs, porém, atualmente a demandas do mercado é por profissionais que conseguem utilizar tais habilidades para a redução de custos operacionais e a geração de receitas.

5. Pense como o CFO: a redução de gastos imposta pela crise deve ser adotada como estratégia a todas as organizações e, por isso, os executivos de TI devem incorporar a seus perfis a capacidade de mensurar o retorno sobre os investimentos propostos e de eliminar despesas desnecessárias. Além disso, devem exercitar a capacidade de liderança estabelecendo políticas para reduzir o volume de erros cometidos pela equipe de tecnologia e pelos demais grupos quando na utilização de ferramentas tecnológicas.

Denise Dubie, da Network World/EUA

Fonte: CIO

Desenvolvedores em todo o mundo estão sofrendo. Já abraçou um desenvolvedor hoje?