por Daniel Domeneghetti em 24 de Fevereiro de 2010 às 10:06 am para o HSM

O Chief Delivery Officer nascerá da fusão do COO (Chief Operation Officer) com o CIO (Chief Information Officer). Com que fundamentos digo isso? Basicamente porque percebo que no futuro próximo, para a maioria das empresas, eles terão a mesma prerrogativa de funções, com custos sobrepostos…

Explico: com a evolução da TI e dos Processos para praticamente uma única dimensão (principalmente por conta dos ERPs, CRMs, etc) – e com o renascimento do papel de enabler do CTO (Chief Technology Officer), impulsionado pelas ondas de Cloud, Outsourcing, Convergência, Segurança, Conectividade Multiformato, TIVerde, ITaaS e Virtualização, dentre outras, e que agora deverá cuidar de infra-estrutura em geral (segurança, conectividade, hardware, eletricidade, facilidades, máquinas, etc), os papéis do COO e do CIO tenderão a se confundir fortemente, se consolidando em conduzir processos (geralmente embasados em tecnologia) e (ajudar) a entregar a performance esperada pela empresa em seus diversos negócios.

Vale lembrar que conduzir processos cada vez mais será pilotar a performance da empresa, tanto sob a ótica de negócios e informações, como dos sistemas e aplicativos TI. E isso será ainda mais verdade, se considerarmos o impacto das diversas normatizações e compliances impostas à gestão de processos e TI (temperadas por Modelos de Governança e Metodologias de Qualidade e Gestão).

Ou seja, hoje o gestor de operações (COO) e o gestor de informações derivadas da tecnologia (CIO) gerenciam praticamente a mesma coisa: processos de negócios que entregam informações vitais para o negócio, uma vez que meio e mensagem (processo e informação) praticamente se tornam a mesma coisa com as tecnologias digitais e plataformas integradas de gestão, como BI, CRM e ERP.

Então fica a pergunta: o que vai acontecer com o CIO, que, em sua maioria, vem perdendo o domínio do budget para as áreas de negócios (*62% dos Top 1000 perderam parte ou a totalidade do budget de aplicativos de negócios em 2010), que responde ao CIO, que controla custos mais que performance e resultados (*56% das 1000 maiores no país) e que raramente é visto com papel estratégico (em apenas *31% das 1000 maiores há este reconhecimento)

*Dados de pesquisa exclusiva da E-Consulting Corp. de 2009, com as principais empresas do país.

Fonte: HSM

Mesmo que já tenham atingido o C-level, os CIOs ainda têm oportunidades de ganhar o status dos executivos estratégicos e criar projetos para gerar receitas e aumentar produtividade

CIO/EUA
Publicada em 22 de fevereiro de 2010 às 08h05

De acordo com dados da consultoria Forrester Research, a demanda por profissionais de tecnologia deve crescer bastante até o ano de 2016. No entanto, o que parece uma notícia maravilhosa,é encarado com desconfiança pelos gestores de TI.

Isso porque, muitos deles, ao ouvir o discurso de que o CIO precisa ser voltado ao negócio e a perceber a velocidade com que as ações da área vêm sendo terceirizadas, questionam-se se ainda vale a pena investir nessa carreira – ou se toda a evolução possível já foi atingida.

A resposta é sim, os CIOs ainda têm espaço para evoluir nas organizações e, para tanto, precisam entender quais são as principais tendências do setor para os próximos anos e, então, preparar-se para enfrentá-las.

• Os negócios dependerão cada vez mais da tecnologia – muitas funções operacionais de tecnologia serão “comoditizadas” nos próximos anos e essa realidade levará à TI a oportunidade de se tornar uma área de tecnologia de negócios.

Ou seja, um departamento consultor e não mais controlador de budgets e projetos tecnológicos de cada segmento das companhias. Pelo conceito de Business Technology (BT) os executivos de negócio gerenciam cada vez mais os recursos de tecnologia sem a interferência direta da TI.

E, se esse cenário parece negativo a alguns, é porque deve ser melhor analisado. Com a interferência total sobre os investimentos tecnológicos das áreas de negócios, os CIOs terão uma visão global das iniciativas que estão sendo desenvolvidas na companhia e isso os dará o status de executivos estratégicos à organização.

• A TI assumirá mais responsabilidades – na medida em que a área de tecnologia tem a visão global do negócio, deverá participar de iniciativas de planejamento estratégico da empresa, reestruturação de processos de trabalho, entre outros. Nesse contexto, passará a entender a engrenagem corporativa e poderá sugerir projetos visando a geração de receita e aumento da produtividade.

• Capacitação técnica será necessária – mesmo com a necessidade de entender sobre os meandros do negócio, os CIOs ainda serão cobrados por conhecimentos específicos e técnicos de tecnologia. Isso porque sem essa bagagem é impossível avaliar e prestar a consultoria aos projetos realizados pelas áreas de negócios.

Fonte: CIO

Henry Hirschek, que acaba de ser contratado como diretor de TI da NextG Networks, utilizou seu site pessoal, um blog e o LinkedIn para reduzir o caminho até potenciais empregadores

CIO/EUA
Publicada em 12 de fevereiro de 2010 às 08h00

Depois de 11 meses em que deixou a posição de CIO da rede norte-americana de academias de ginástica Club One, Henry Hirschel foi contratado como diretor de TI da fabricante de soluções para telecom NextG Networks. A história do executivo poderia ser mais uma de tantas no mercado se ela não tivesse uma peculiaridade: Hirschel criou uma metologia para acelerar seu processo de recolocação profissional.

Com o intuito de reduzir a ansiedade natural que um executivo desempregado tem quando dispara seu currículo no mercado e não recebe o retorno, ele decidiu utilizar a internet – por meio de seu site pessoal, blog e LinkedIn – para monitorar o interesse de potenciais empregadores. O principal objetivo era identificar quem estava checando seus dados na Web e, com isso, descobrir se alguma das empresas para as quais ele tinha se apresentado estava interessada nele.

Outra estratégia foi permanecer em evidência na internet. Para tanto, Hirschel criou uma disciplina de sempre manter seu blog e seu site atualizado com textos interessantes e participar ativamente das comunidades no LinkedIn. Com isso, segundo ele, em pouco tempo, as ferramentas de busca na internet passaram a citar seus conteúdos sempre que as pessoas digitavam termos como “Henry Hirschel”, “balanced scorecard” e “melhoria de processos”.

Também como resultado de sua maior participação no LinkedIn, o executivo conta que conseguiu expandir sua rede de contatos, uma vez que mais pessoas demonstrarm interesse em fazer parte do seu círculo de amigos virtuais e ele passou a investir em um relacionamento mais intenso com esses profissionais.

“A rede de contatos realmente é o meio mais eficaz de se recolocar no mercado”, afirma Hirschel. Prova disso é que ele foi informado da vaga na sua companhia atual por uma executiva que conheceu em uma rede social. Ela estava pleiteando o cargo de diretora de recursos humanos na NextG Networks e, durante a entrevista de emprego, a responsável pela seleção a informou de todas as outras posições em aberto na organização. Quando soube que o posto de diretor de TI estava vago, logo lembrou de Hirschel, entrou em contato com ele, que enviou o currículo à empresa e, depois de algumas etapas de processo seletivo, foi contratado em 14 de dezembro de 2009.

Meridith Levinson

Fonte: CIO

Fonte: Raphael Pinheiro

A consultoria Gartner prevê que, até 2012, 20% das empresas não terão ativos de TI e, em quatro anos, a maioria dos projetos de TI vai incluir custos com emissão de carbono, entre outros

Redação da Computerworld
Publicada em 05 de fevereiro de 2010 às 09h05

As novas ferramentas de comunicação e as preocupações com o meio ambiente devem servir como principais motivadores em termos de tendências de TI para os próximos cinco anos. A constatação faz parte de um relatório emitido pela consultoria Gartner e que prevê os nove grandes movimentos que devem acontecer no setor de tecnologia até 2015.

Acompanhe os principais tópicos que devem mudar o mercado de TI, de acordo com o Gartner:

1- 20% das empresas não terão ativos de TI (até 2012)
Virtualização, cloud computing e profissionais usando sistemas de desktops e notebooks em redes corporativas são algumas das inúmeras tendências que vêm impulsionando o movimento de redução dos ativos de TI. A necessidade de equipamentos, seja nos data centers ou nas mesas dos funcionários, não desaparecerá. Mas o Gartner avalia que se a propriedade do hardware passar para terceiros, haverá mudanças em toda a indústria.

A consultoria avalia que os orçamentos de TI das empresas tendem a sofrer reduções ou serão realocados para projetos mais estratégicos. Ao mesmo tempo, a equipe de tecnologia será reduzida ou reeducada para atender a novas exigências.

2- As companhias de serviços de TI da Índia vão representar 20% dos principais agregadores em nuvens do mercado (até 2012)
As empresas indianas vão consquistar posições de mercado e níveis de confiança estabelecidos para explorar modelos de crescimento de receitas não lineares. Essas companhias também direcionarão esforços de pesquisa e desenvolvimento, especialmente na área de computação em nuvem. O trabalho coletivo dos fornecedores centralizados na Índia representa um segmento importante dos agregadores em nuvens do mercado, que oferecerão opções de terceirização que viabilizem a oferta de serviços baseados em cloud computing.

3- O Facebook vai se tornar o hub para integração de redes sociais e socialização Web (até 2014)
Por meio do Facebook Connect e outros mecanismos similares, o Facebook dará suporte e terá papel fundamental no desenvolvimento da web social distribuída e interoperável. Com o contínuo crescimento da rede social, essa interoperabilidade será crítica para o sucesso e a sobrevivência de outras sociais, canais de comunicação e sites de mídia.

Outras redes sociais (incluindo o Twitter) vão continuar a evoluir, mas tendem a se especializar na oferta de comunicação e conteúdo, enquanto o Facebook representará um denominador comum a todas elas.

4- A maioria dos cases de negócios de TI vai incluir os custos da correção do carbono (até 2014)
Virtualização de servidores e gerenciamento da energia de desktops trazem redução de custos com energia e essas economias podem ajudar a justificar os projetos. A incorporação dos custos do carbono aos negócios fornece mais uma medida das economias e prepara a organização em relação ao seu impacto de carbono.

Pressões econômicas e políticas para demonstrar responsabilidade pelas emissões de dióxido de carbono vão forçar mais empresas a quantificar os custos do carbono nos seus negócios e fornecedores terão de fornecer estatísticas sobre o ciclo de vida do carbono de seus produtos ou encarar a erosão de sua participação no mercado. A incorporação dos custos do carbono nos negócios vai apenas acelerar levemente os ciclos de substituição.

Uma estimativa razoável para o custo do carbono em operações típicas de TI seria um ou dois pontos porcentuais dos custos gerais. Portanto, a prestação de contas sobre o carbono vai, provavelmente, alterar o market share, mas não o tamanho do mercado.

5- 60% das emissões de gases estufa na vida total dos PCs terão ocorrido antes que o usuário ligue a máquina pela primeira vez (em 2012)
Durante seu ciclo de vida, um PC típico consome dez vezes seu próprio peso em combustíveis fósseis, mas cerca de 80% do uso energético total de um computador ocorre durante sua produção e transporte. A maior consciência entre os compradores e aqueles que influenciam a compra, a maior pressão dos rótulos ecológicos (eco-labels), as crescentes pressões de custo e a pressão social alertaram a indústria de TI para o problema das emissões de gases estufa. A consciência ambiental e a pressão legislativa vão aumentar o reconhecimento das emissões de dióxido de carbono na produção e nas atividades de uso. Os provedores de tecnologias devem prever que terão de fornecer dados sobre as emissões de dióxido de carbono para um número crescente de clientes.

6- O marketing pela internet será regulamentado, controlando mais de US$250 bilhões em gastos mundialmente (até 2015)
A pressão por uma maior prestação de contas significa que a reação de consumidores incomodados provavelmente vai direcionar a legislação para regulamentar o marketing pela internet. As companhias que focam a internet primariamente com objetivos de marketing deverão se ver impedidas de comercializar com os clientes de forma eficaz, ficando em desvantagem competitiva quando as novas leis entrarem em vigor. Apesar do alto crescimento, os fornecedores que concentram-se unicamente e vendem predominantemente soluções de marketing via internet vão se defrontar com um mercado em declínio, pois as companhias vão dirigir os fundos de marketing a outros canais para compensar.

7- Mais de 3 bilhões de pessoas poderão realizar transações eletronicamente via celulares ou internet (até 2014)
As economias emergentes verão rapidamente o crescimento da adoção de celulares e da internet até 2014. Ao mesmo tempo, progressos em pagamentos, comércio e operações bancárias via dispositivos móveis estão facilitando as transações eletrônicas via celular ou Internet no PC. A combinação dessas duas tendências cria uma situação na qual uma maioria significativa da população adulta do mundo vai poder efetuar transações eletrônicas até 2014.

O Gartner prevê que, até 2014, haverá uma taxa de penetração de dispositivos móveis de 90% e 6,5 bilhões de conexões móveis. A penetração não será uniforme, pois continentes como a Ásia (excluindo-se o Japão) verão uma penetração de 68% e a África, 56%. Embora nem todas as pessoas que tenham um celular ou acesso à internet vão efetuar transações eletrônicas, cada uma delas poderá fazer isso. As transações em dinheiro continuarão a ser dominantes nos mercados emergentes até 2014, mas as bases para as transações eletrônicas estão em andamento para a maioria do mundo adulto.

8- O contexto será tão influente para serviços móveis de consumo e relacionamento quanto mecanismos de busca são para a web (até 2014)
Enquanto a busca fornece a “chave” para organizar informações e serviços para a web, o contexto será a “chave” para oferecer experiências personalizadas por meio de smartphones ou qualquer interação que um usuário final tenha com a tecnologia da informação. Os sistemas de busca são centrados na criação de conteúdo que chame a atenção e possa ser analisado. O contexto vai se concentrar em padrões de observação, particularmente localização, presença e interações sociais. Embora a busca tenha sido baseada em um conjunto de informações da web, os serviços enriquecidos com contexto vão, em muitos casos, pré-propagar ou extrair informações para os usuários.

A posição mais poderosa no modelo de negócios de contexto será a de provedor de contexto. Provedores de Web, dispositivos, plataformas sociais, serviços de telecomunicação, fornecedores de software e de infraestrutura de comunicação vão competir para serem provedores de contextos significativos nos próximos três anos. Qualquer fornecedor da web que não se torne um provedor de contexto arrisca-se a ceder a propriedade efetiva do cliente a outro provedor de contexto, o que vai impactar os negócios clássicos e móveis dos fornecedores.

9- Os telefones celulares vão ultrapassar os PCs como dispositivo mais comum para acesso à web (até 2013)
De acordo com as estimativas do Gartner, o número total de PCs em uso chegará a 1,78 bilhão de unidades em 2013. Até 2013, a base instalada combinada de smartphones e telefones equipados com navegadores vai ultrapassar 1,82 bilhão de unidades e, dali em diante, será maior do que a base instalada de PCs. Tipicamente, os usuários de dispositivos móveis estão preparados para dar menos cliques em um site web do que os usuários que acessam em um PC. Embora um número crescente de sites e aplicações baseadas na web ofereça suporte para dispositivos móveis pequenos, muitos ainda não o fazem. Os sites que não forem otimizados para formatos de tela menores vão se tornar uma barreira de mercado para seus proprietários – muito conteúdo e muitos sites terão que ser reformatados/reconstruídos.

Fonte: CIO

Descubra como uma das séries de TV mais famosas do mundo apresenta situações similares às vividas durante a implementação dos sistemas de gestão empresarial

CIO/EUA
Publicada em 05 de fevereiro de 2010 às 13h25

Desde que a série de TV Lost teve início, em 2004, ela se tornou uma verdadeira febre ao redor do mundo. Boa parte do sucesso do seriado deve-se ao fato de que ele estimula a sensação de ansiedade, frustração, surpresa, desespero e apreensão. Para os gestores de TI que trabalham com sistemas de gestão empresarial (ERP), todos esses sentimentos podem parecer bastante familiares.

Seguem diversas situações que confirmam a familiaridade do ERP com o seriado Lost:

Estou do lado deles – por enquanto
É difícil entender em que lado todo mundo realmente está ao assistir Lost. Muito disso deve-se ao fato do seriado mostrar cenas do passado, do futuro e do presente. No blog “Exploring the Devil´s Triangle” (Explorando o Triângulo do Diabo), o consultor Michael Krigsman descreve essa falta de clareza na relação entre fornecedores de software, integradores de sistemas e as equipes dos clientes como uma das causas frequentes de falhas nos projetos de ERP.

Existe um paralelo real dessas forças conflitantes no universo de Lost e poderíamos dizer que o tal triângulo do diabo é composto por: o sempre jovem Richard Alpert, o desleal Bem Linus e o lendário John Locke.

O monstro da fumaça aparece sem aviso
“Por que diabos ele esteve aqui?”, perguntam os habitantes da ilha de Lost desorientados e amedrontados depois de ver a fumaça – criatura que assombra as personagens da série há anos e que continua a representar uma incógnita. Nos projetos de ERP, o mesmo tende a acontecer. De forma geral, durante a integração e a customização dos sistemas tendem a ocorrer problemas desesperadores e que, sem dar qualquer aviso, aparecem e aterrorizam as equipes de TI.

Esses números!
Em Lost existe um conjunto de números que sempre aparecem: 4 8 15 16 23 42
Nos projetos de ERP existe um número que sempre aparece: 22% (custo médio para manutenção anual dos sistemas)

Estereótipos
No seriado, por incontáveis vezes vemos Hurley dizendo “Dude” e Desmond “Brotha” – ambos, gírias para se referir à outra pessoa. Da mesma forma, Ben mente sempre para as pessoas e Kate faz o contrário do que ela deveria. Todos eles representam estereótipos e que também podem ser encontrados quando as empresas contratam um ERP. Existe o executivo “avestruz”, o CFO “contador de centavos”, o perigoso usuário do seu poder e muitos outros arquétipos.

A selva é um lugar assustador
Muitos dos misteriosos habitantes da ilha de Lost passam longos períodos de tempo na selva – ouvindo sussuros de pessoas mortas, correndo do monstro de fumaça e de ursos polares ou, ainda, tentando não ser atacados pelos “outros”. Um novo relatório divulgado pelo Panorama Consulting Group mostra uma situação análoga para o mercado de ERP. O documento é batizado de “Welcome to the Jungle: Lessons from ERP Software Implementation Failures (Bem-vindo à Selva: Lições de Falhas na Implementação de Softwares de ERP, em português).

O que a vida na selva tem a ver com o ERP? Cerca de 65% dos projetos falham, de acordo com a pesquisa.

Alguém é confiável? Ninguém, aparentemente
Não existe episódio de Lost no qual alguns dos sobreviventes não aconselhe outra pessoa a não confiar nos demais. Quando os CIOs e sua equipe lidam com os fornecedores de ERP algo parecido acontece. Existe um sentimento de desconfiança e que fica claro quando se discutem questões como a viabilidade dos produtos no futuro, custos totais e clareza na comparação com as soluções dos concorrentes.

O complexo de herói
Em um capítulo, John Locke é o salvador no universo de Lost, no outro, não. Além disso, em uma cena ele está morto e, na sequência, retorna à vida. Toda implementação de ERP tem essa mistura de situações e exige que em alguns momentos existam ‘salvadores’ para recuperar os projetos de falhas eminentes.

O preço do inesperado
No Lost, de uma hora para outro a história passada de um dos sobreviventes inesperadamente ganha força. É quase certo que quando isso acontece alguém irá morrer ou acontecerá algo importante. A mesma coisa acontece com os projetos de ERP. Um executivo sênior qualquer começa a aparecer nas reuniões de projeto (aquele tal avestruz), fazendo perguntas que deveriam ter sido feitas há muito tempo. Esses profissionais também tendem a deixar claro seu status e suas necessidades para todos. O resultado: O projeto muda drasticamente (e falha) ou morre de vez.

Temos de voltar!
No seriado, seis sobreviventes do acidente com o avião Oceanic 815, inexplicavelmente, depois de serem resgatados voltam para a ilha – porque eles queriam. Para as organizações que investem milhões em um ERP, depois de resolver os problemas de integração e fazer com que os usuários se adequem ao novo sistema, eles descobrem que a solução é complicada, cara e depende de atualizações complexas. O que, para muitas companhias significar retornar ao sofrimento e a dor do passado, quando o projeto teve início.

Fonte: CIO

Insatisfeitos com o alto custo e a dificuldade de gestão e de customização dos sistemas, os CIOs buscam alternativas mais eficientes e baratas

CIO/EUA
Publicada em 04 de fevereiro de 2010 às 09h05

O que parecia ser um dos melhores cenários de negócio do mundo para os fornecedores de ERP tem tirado o sono dos CIOs. Os custos com manutenção e suporte dos sistemas de gestão seguem em uma trajetória ascendente de, em média, 20% a mais por ano. Isso faz com que, esses sistemas – que já foram considerados a verdadeira panaceia dos departamentos de TI – sejam encarados hoje como algo caro demais, de gerenciamento complicado e difícil de customizar.

De acordo com estudos da consultoria Forrester Research, no ano passado, a receita média obtida com novas licenças de ERP caiu 24%. O cenário deixou os fornecedores tensos e estimulou uma rodada de negociação com os clientes, na tentativa de reajustar custos.

Para contribuir ainda mais com a insatisfação dos CIOs, a utilização dos sistemas de gestão nas empresas tem sido pouco eficiente no que tange à geração de novas fontes de receita para as organizações. Como reflexo direto, os próprios departamentos de TI têm buscado alternativas mais eficientes e baratas à utilização do ERP.

Um bom exemplo desse movimento vem da Kennametal, fabricante de ferramentas para o corte de metais. Depois de, nos últimos 13 anos, realizar mais de 6 mil customizações em seu sistema de gestão, gastando cerca de 10 milhões de dólares – fora os custos de manutenção e suporte -, o CIO da companhia, nos Estados Unidos, Steve Hanna, optou pela troca do ERP por uma ferramenta não customizável. Essa mudança, atualmente em andamento, exigirá uma readequação de todos os processos corporativos. O que, de acordo com o executivo, foi positivo na medida que obrigou as áreas de negócio a avaliar a maneira como trabalham e o fluxo de dados da organização.

A mensagem subliminar dessa história é a de que extrair valor dos ERPs no futuro significará gerenciá-los de forma diferente e, principalmente, mais eficazes financeiramente. Isso porque, enquanto as demandas por novas tecnologias aumentarem, os CEOs exigirão dos executivos de TI que todas as mudanças necessárias sejam feitas com os olhos voltados à calculadora.

Nesse sentido, é impossível não mencionar o modelo de cloud computing (computação em nuvem) – o qual promete a redução de custos – e, segundo o professor de inovação da Universidade de Harvard, Clayton Christensen, tem o potencial para tornar-se base dos sistemas de finanças, recursos humanos e processos corporativos, justamente o que os ERPs fazem hoje.

Maryfran Jonhson

Fonte: CIO

Para especialista da Forrester, altos executivos só devem manter página na web se forem bons redatores, estiverem dispostos a atualizá-la constantemente e contarem com o apoio da companhia na qual trabalham

CIO/EUA
Publicada em 02 de fevereiro de 2010 às 10h15

A adoção das mídias sociais como ferramentas de trabalho e comunicação com funcionários, clientes e outros stakeholders deixou de ser considerada uma moda passageira e passou a fazer parte da pauta de discussão de executivos de todo o mundo.

No caso dos CIOs, de acordo com a diretora de pesquisa sobre liderança em TI da consultoria Forrester Reasearch, Sheryn Leaver, mais do que perfis no Twitter, LinkedIn e Facebook, é comum encontrar muitos desses profissionais mantendo blogs próprios, por meio dos quais discutem questões como tecnologia, carreira e outras questões.

De acordo com a especialista, isso se dá por dois motivos: o primeiro deles é a familiaridade de tais executivos com novos recursos tecnológicos; e o segundo, o fato de os CIOs possuírem poucas oportunidades de se comunicar com diversas pessoas ao mesmo tempo – tirando as apresentações corporativas, é claro.

Sharyn destaca que muitos gestores até empenham esforços para captar audiência e estabelecer vínculos de comunicação em seus blogs, mas na maioria das vezes, não o fazem da forma correta. “Assim, acabam perdendo tempo na criação dos posts e ficando frustrados depois ao ver os resultados da iniciativa e os poucos acessos gerados”, explica ela.

Segundo a especialista, isso se deve ao fato de que na maioria das vezes o conteúdo publicado não é de interesse geral, as atualizações não são feitas regularmente ou o próprio CIO não tem boa capacidade de comunicação. Para evitar qualquer frustração, ela aconselha que os executivos só assumam o compromisso de ter um blog de acordo com algumas condições.

• Sentir realmente a necessidade de comunicação por meio da palavra escrita e saber se é bom nisso ou não. Para tanto, é aconselhável que o executivo submeta seus textos à aprovação de alguém que entenda de regras gramaticais redação.

• Estar disposto a atualizar o blog pelo menos uma vez por semana. Na internet as pessoas procuram novidades e, quando uma página permanece estática por mais de sete dias, perde grande parte de sua audiência.

• Checar se a organização na qual atua concorda com a iniciativa do executivo de manter um blog. Isso porque, mesmo que o gestor aborde temas pessoais na página, como membro do C-level de uma organização, sua opinião passa a estar vinculada com a imagem da empresa – queira ele ou não.

• Disponibilizar espaços para comentários e discussão por meio do blog. Alem disso, é preciso que o executivo esteja atento à repercussão de seus posts e utilize as críticas e elogios que receber como forma de melhorar a própria imagem perante o público.

Fonte: CIO

Saiba como lidar com chefes que falham na gestão de equipes e não conseguem desenvolver futuros talentos.

Por Computerworld/EUA
01 de fevereiro de 2010 – 07h00

Os gerentes de TI, em geral, são vistos como especialistas na função que exercem, com forte perfil técnico. No entanto, quando o assunto é gerenciar pessoas e traçar um plano de carreira para as equipes, a maioria falha. De que forma, então, é possível chegar a eles e mostrar suas ambições profissionais?

Para o executivo Eric P. Bloom, que ocupou posições em empresas como Monster Worldwide, Independence Investments e Fidelity Investments, a saída é ter uma postura proativa. Ele lembra da história de um profissional que queria trabalhar na área de programação, mas tinha dificuldades em ocupar espaço na empresa, já que seu gerente não era forte no desenvolvimento da equipe. Foi quando decidiu ir à luta.

No momento em que seus colegas encontraram erros em novos programas, ele percebeu o quanto poderia ajudar nas correções. Nesse processo, acabou se tornando um bem precioso tanto aos olhos de seu gerente quanto aos da pessoa que coordenava a equipe de programação da companhia.

Bloom, agora fundador e presidente da empresa de gestão Mecânica Manager LLC, com sede em Massachusetts (EUA), afirma que a história reflete bem a realidade de muitos líderes de TI que não conseguem identificar talentos e ajudar no desenvolvimento de suas equipes. “O fato é que eles foram promovidos porque eram tecnicamente bons, mas não necessariamente porque tinham fortes habilidades interpessoais ou perfil de liderança”, avalia.

Pode ser que você se depare com um chefe legal e ao mesmo tempo pouco ou nada preparado para ajudar sua equipe a progredir. A boa notícia é que a menos que você esteja em uma organização sem perspectivas de futuro, certamente conseguirá entrar em grandes projetos, ter a chance de ser notado e, em algum momento, receber uma promoção sem interferência de chefe direto.

O que fazer para chegar lá pode ser simples. Computerworld traçou seis estratégias que podem ajudá-lo a crescer profissionalmente, quando seu chefe não lhe ajuda.

1. Seja claro sobre o que você pode oferecer
A maioria das pessoas não consegue mostrar o valor pode criar para a empresa. Sempre que possível deixe claro que competência você possui e como ela pode ser aplicada para ajudar na obtenção de resultados. Ser visto como alguém que faz a diferença pode levá-lo a futuro candidato a promoções.

2. Peça o que você deseja
Mesmo que seu gestor não tenha demonstrado apoio até o momento, você deve sentar-se frente à frente com ele e expor suas ambições. Deixe que ele saiba que você precisa dele e esteja pronto para ouvir que seu chefe precisa de você. Esteja preparado também para articular o que você pode fazer por ele e como suas habilidades podem ajudar a organização. Não esqueça que seu chefe é a pessoa mais próxima a se tornar um defensor seu.

3. “Comprometa-se” com o sucesso do seu chefe
Pode parecer estranho, se você está sobrecarregado e insatisfeito. Mas se quiser ter sucesso, fixe sua mente no comprometimento com o sucesso de seu chefe. Assim, você se torna parte do trabalho dele e tem a chance de apontar saídas para erros ou problemas com fornecedores. Assim você se destacará pelo potencial que possui.

4. Faça conexões
Quanto mais você construir relacionamentos em toda a organização, melhor posicionado estará na hora de ser considerado para futuras oportunidades. Não comece por olhar para fora de seus interesses, mas aprenda a tentar conhecer um pouco mais sobre as outras pessoas que estão ao seu redor na empresa. Sempre que possível, almoce com alguém que você conheceu recentemente.

5. Faça o trabalho que você quer eventualmente
“Se você quiser se destacar, vá em frente, demonstre o que você é capaz de fazer”, diz o vice-presidente de marketing da AT&T, Von Wright. “Você precisa fazer o trabalho que quer e para isso tem que começar a fazê-lo hoje mesmo”, aconselha.

Por exemplo, se você é um gerente sênior da área de tecnologia, mas pretende levar os projetos às equipes responsáveis pela definição das estratégias, arregace as mangas traduzindo os projetos em métricas de negócio.

Claro que estar de olho em uma promoção não descarta a tarefa de continuar cumprindo com todas as suas obrigações. Mas você estará usando suas competências para esforços que no futuro podem ser reconhecidos na hora da empresa destacá-lo para a uma nova função, a qual você deseja ocupar um dia. “Você não pode perder a oportunidade de demonstrar suas habilidades na frente de líderes que não são, necessariamente, o seu chefe”, diz.

6. Acredite e mantenha a esperança
Tanto Wright quanto outros especialistas em carreira aconselham a agir como se já fosse o profissional pronto que você quer se tornar. Se o seu chefe não é solidário aos seus esforços, tenha fé, acredite que alguém será. “Todo bom líder está sempre procurando as pessoas certas”, afirma Wright. “E, quando perto de pessoas que têm as qualidades certas, começará a trabalhar para conseguir que o indivíduo se destaque na equipe”.

Fonte: Computerworld

Em um ambiente corporativo global e complexo como o de hoje, os gerentes são os responsáveis por transformar a estratégia do departamento em ações coordenadas e voltadas à geração de resultados

CIO/EUA
Publicada em 01 de fevereiro de 2010 às 10h25

A antiga definição de médio gerente – aquela pessoa que cuida apenas de detalhes operacionais, não tem poder de decisão e reporta-se ao CIO – é muito limitada para o papel que esses profissionais desempenham atualmente, de acordo com a professora de tecnologia e globalização e diretora da unidade de terceirização da Escola de Economia de Londres, Leslie Willcocks.

Ela defende que em um ambiente corporativo global e complexo como o de hoje, os CIOs precisam eleger gerentes responsáveis por transformar a estratégia do departamento em ações coordenadas e voltadas à geração de resultados. Para a fundadora do segmento de estudos sobre outsourcing da escola, Catherine Griffits, quando o assunto é o gerenciamento de contratos de terceirização, o papel do profissional responsável pela tarefa tem de ser ainda mais determinante.

Segundo ela, a falta de gerentes capacitados no comando dos acordos com prestadores de serviços pode gerar muitas dores de cabeça aos CIOs. “Além da falta de controle rígido dos custos e dos níveis de serviços, o mau gerenciamento faz com que fornecedores pensem que podem relaxar no cumprimento de suas obrigações contratuais”, afirma ela, que complementa: “Quando se trata de offshore, esses profissionais precisam ser ainda mais qualificados já que, além de questões de negócio, são obrigados a lidar com as diferenças culturais entre os países.”

São poucos os líderes, no entanto, que reconhecem o valor de um gerente. “Isso só acontece quando o profissional deixa a companhia e os contratos, bem como a prestação dos serviços de outsourcing começa a degringolar”, explica Leslie. Outro caso clássico, segundo ela, é quando um profissional mediano assume a função e o CIO percebe diferenças de resultado em relação ao executivo que atuava anteriormente no cargo.

Para preparar profissionais para a gerência, os diretores de TI precisam entender exatamente quais são os papeis desses colaboradores durante a contratação de fornecedores, gerenciamento de contratos e prestação de serviços. De acordo com Leslie e Catherine, seis são as principais atribuições de um bom gerente de outsourcing e que precisam ser valorizadas pelos CIOs:

• Monitorar e proteger – por meio da mitigação e gestão de riscos de segurança em relação às funções que serão terceirizadas e da adequação dos contratos às normas regulatórias que devem ser seguidas pela companhia.

• Facilitar – a partir do poder de tomada de decisões rápidas, os gerentes devem resolver problemas corriqueiros e que podem atrapalhar as metas de geração de resultados do departamento.

• Organizar – os gerentes devem planejar processos e criar métricas de desempenho, bem como trilhas de auditoria e backups de dados que podem ser necessários no futuro – por questões estratégicas ou de segurança.

• Desenvolver relacionamentos – esses profissionais devem criar vínculos de confiança, respeito e cooperação entre os membros da equipe e os parceiros.

• Empreender – por meio da busca incessante pela inovação, melhorando a eficiência da operação e gerando melhores resultados em longo prazo.

• Observar – o gerente deve estar por dentro de tudo o que acontece no departamento e na empresa fornecedora para detectar possíveis fissuras no relacionamento.

Stephanie Overby

Fonte: CIO