por Daniel Domeneghetti em 24 de Fevereiro de 2010 às 10:06 am para o HSM

O Chief Delivery Officer nascerá da fusão do COO (Chief Operation Officer) com o CIO (Chief Information Officer). Com que fundamentos digo isso? Basicamente porque percebo que no futuro próximo, para a maioria das empresas, eles terão a mesma prerrogativa de funções, com custos sobrepostos…

Explico: com a evolução da TI e dos Processos para praticamente uma única dimensão (principalmente por conta dos ERPs, CRMs, etc) – e com o renascimento do papel de enabler do CTO (Chief Technology Officer), impulsionado pelas ondas de Cloud, Outsourcing, Convergência, Segurança, Conectividade Multiformato, TIVerde, ITaaS e Virtualização, dentre outras, e que agora deverá cuidar de infra-estrutura em geral (segurança, conectividade, hardware, eletricidade, facilidades, máquinas, etc), os papéis do COO e do CIO tenderão a se confundir fortemente, se consolidando em conduzir processos (geralmente embasados em tecnologia) e (ajudar) a entregar a performance esperada pela empresa em seus diversos negócios.

Vale lembrar que conduzir processos cada vez mais será pilotar a performance da empresa, tanto sob a ótica de negócios e informações, como dos sistemas e aplicativos TI. E isso será ainda mais verdade, se considerarmos o impacto das diversas normatizações e compliances impostas à gestão de processos e TI (temperadas por Modelos de Governança e Metodologias de Qualidade e Gestão).

Ou seja, hoje o gestor de operações (COO) e o gestor de informações derivadas da tecnologia (CIO) gerenciam praticamente a mesma coisa: processos de negócios que entregam informações vitais para o negócio, uma vez que meio e mensagem (processo e informação) praticamente se tornam a mesma coisa com as tecnologias digitais e plataformas integradas de gestão, como BI, CRM e ERP.

Então fica a pergunta: o que vai acontecer com o CIO, que, em sua maioria, vem perdendo o domínio do budget para as áreas de negócios (*62% dos Top 1000 perderam parte ou a totalidade do budget de aplicativos de negócios em 2010), que responde ao CIO, que controla custos mais que performance e resultados (*56% das 1000 maiores no país) e que raramente é visto com papel estratégico (em apenas *31% das 1000 maiores há este reconhecimento)

*Dados de pesquisa exclusiva da E-Consulting Corp. de 2009, com as principais empresas do país.

Fonte: HSM

Insatisfeitos com o alto custo e a dificuldade de gestão e de customização dos sistemas, os CIOs buscam alternativas mais eficientes e baratas

CIO/EUA
Publicada em 04 de fevereiro de 2010 às 09h05

O que parecia ser um dos melhores cenários de negócio do mundo para os fornecedores de ERP tem tirado o sono dos CIOs. Os custos com manutenção e suporte dos sistemas de gestão seguem em uma trajetória ascendente de, em média, 20% a mais por ano. Isso faz com que, esses sistemas – que já foram considerados a verdadeira panaceia dos departamentos de TI – sejam encarados hoje como algo caro demais, de gerenciamento complicado e difícil de customizar.

De acordo com estudos da consultoria Forrester Research, no ano passado, a receita média obtida com novas licenças de ERP caiu 24%. O cenário deixou os fornecedores tensos e estimulou uma rodada de negociação com os clientes, na tentativa de reajustar custos.

Para contribuir ainda mais com a insatisfação dos CIOs, a utilização dos sistemas de gestão nas empresas tem sido pouco eficiente no que tange à geração de novas fontes de receita para as organizações. Como reflexo direto, os próprios departamentos de TI têm buscado alternativas mais eficientes e baratas à utilização do ERP.

Um bom exemplo desse movimento vem da Kennametal, fabricante de ferramentas para o corte de metais. Depois de, nos últimos 13 anos, realizar mais de 6 mil customizações em seu sistema de gestão, gastando cerca de 10 milhões de dólares – fora os custos de manutenção e suporte -, o CIO da companhia, nos Estados Unidos, Steve Hanna, optou pela troca do ERP por uma ferramenta não customizável. Essa mudança, atualmente em andamento, exigirá uma readequação de todos os processos corporativos. O que, de acordo com o executivo, foi positivo na medida que obrigou as áreas de negócio a avaliar a maneira como trabalham e o fluxo de dados da organização.

A mensagem subliminar dessa história é a de que extrair valor dos ERPs no futuro significará gerenciá-los de forma diferente e, principalmente, mais eficazes financeiramente. Isso porque, enquanto as demandas por novas tecnologias aumentarem, os CEOs exigirão dos executivos de TI que todas as mudanças necessárias sejam feitas com os olhos voltados à calculadora.

Nesse sentido, é impossível não mencionar o modelo de cloud computing (computação em nuvem) – o qual promete a redução de custos – e, segundo o professor de inovação da Universidade de Harvard, Clayton Christensen, tem o potencial para tornar-se base dos sistemas de finanças, recursos humanos e processos corporativos, justamente o que os ERPs fazem hoje.

Maryfran Jonhson

Fonte: CIO

Para especialista da Forrester, altos executivos só devem manter página na web se forem bons redatores, estiverem dispostos a atualizá-la constantemente e contarem com o apoio da companhia na qual trabalham

CIO/EUA
Publicada em 02 de fevereiro de 2010 às 10h15

A adoção das mídias sociais como ferramentas de trabalho e comunicação com funcionários, clientes e outros stakeholders deixou de ser considerada uma moda passageira e passou a fazer parte da pauta de discussão de executivos de todo o mundo.

No caso dos CIOs, de acordo com a diretora de pesquisa sobre liderança em TI da consultoria Forrester Reasearch, Sheryn Leaver, mais do que perfis no Twitter, LinkedIn e Facebook, é comum encontrar muitos desses profissionais mantendo blogs próprios, por meio dos quais discutem questões como tecnologia, carreira e outras questões.

De acordo com a especialista, isso se dá por dois motivos: o primeiro deles é a familiaridade de tais executivos com novos recursos tecnológicos; e o segundo, o fato de os CIOs possuírem poucas oportunidades de se comunicar com diversas pessoas ao mesmo tempo – tirando as apresentações corporativas, é claro.

Sharyn destaca que muitos gestores até empenham esforços para captar audiência e estabelecer vínculos de comunicação em seus blogs, mas na maioria das vezes, não o fazem da forma correta. “Assim, acabam perdendo tempo na criação dos posts e ficando frustrados depois ao ver os resultados da iniciativa e os poucos acessos gerados”, explica ela.

Segundo a especialista, isso se deve ao fato de que na maioria das vezes o conteúdo publicado não é de interesse geral, as atualizações não são feitas regularmente ou o próprio CIO não tem boa capacidade de comunicação. Para evitar qualquer frustração, ela aconselha que os executivos só assumam o compromisso de ter um blog de acordo com algumas condições.

• Sentir realmente a necessidade de comunicação por meio da palavra escrita e saber se é bom nisso ou não. Para tanto, é aconselhável que o executivo submeta seus textos à aprovação de alguém que entenda de regras gramaticais redação.

• Estar disposto a atualizar o blog pelo menos uma vez por semana. Na internet as pessoas procuram novidades e, quando uma página permanece estática por mais de sete dias, perde grande parte de sua audiência.

• Checar se a organização na qual atua concorda com a iniciativa do executivo de manter um blog. Isso porque, mesmo que o gestor aborde temas pessoais na página, como membro do C-level de uma organização, sua opinião passa a estar vinculada com a imagem da empresa – queira ele ou não.

• Disponibilizar espaços para comentários e discussão por meio do blog. Alem disso, é preciso que o executivo esteja atento à repercussão de seus posts e utilize as críticas e elogios que receber como forma de melhorar a própria imagem perante o público.

Fonte: CIO

Em um ambiente corporativo global e complexo como o de hoje, os gerentes são os responsáveis por transformar a estratégia do departamento em ações coordenadas e voltadas à geração de resultados

CIO/EUA
Publicada em 01 de fevereiro de 2010 às 10h25

A antiga definição de médio gerente – aquela pessoa que cuida apenas de detalhes operacionais, não tem poder de decisão e reporta-se ao CIO – é muito limitada para o papel que esses profissionais desempenham atualmente, de acordo com a professora de tecnologia e globalização e diretora da unidade de terceirização da Escola de Economia de Londres, Leslie Willcocks.

Ela defende que em um ambiente corporativo global e complexo como o de hoje, os CIOs precisam eleger gerentes responsáveis por transformar a estratégia do departamento em ações coordenadas e voltadas à geração de resultados. Para a fundadora do segmento de estudos sobre outsourcing da escola, Catherine Griffits, quando o assunto é o gerenciamento de contratos de terceirização, o papel do profissional responsável pela tarefa tem de ser ainda mais determinante.

Segundo ela, a falta de gerentes capacitados no comando dos acordos com prestadores de serviços pode gerar muitas dores de cabeça aos CIOs. “Além da falta de controle rígido dos custos e dos níveis de serviços, o mau gerenciamento faz com que fornecedores pensem que podem relaxar no cumprimento de suas obrigações contratuais”, afirma ela, que complementa: “Quando se trata de offshore, esses profissionais precisam ser ainda mais qualificados já que, além de questões de negócio, são obrigados a lidar com as diferenças culturais entre os países.”

São poucos os líderes, no entanto, que reconhecem o valor de um gerente. “Isso só acontece quando o profissional deixa a companhia e os contratos, bem como a prestação dos serviços de outsourcing começa a degringolar”, explica Leslie. Outro caso clássico, segundo ela, é quando um profissional mediano assume a função e o CIO percebe diferenças de resultado em relação ao executivo que atuava anteriormente no cargo.

Para preparar profissionais para a gerência, os diretores de TI precisam entender exatamente quais são os papeis desses colaboradores durante a contratação de fornecedores, gerenciamento de contratos e prestação de serviços. De acordo com Leslie e Catherine, seis são as principais atribuições de um bom gerente de outsourcing e que precisam ser valorizadas pelos CIOs:

• Monitorar e proteger – por meio da mitigação e gestão de riscos de segurança em relação às funções que serão terceirizadas e da adequação dos contratos às normas regulatórias que devem ser seguidas pela companhia.

• Facilitar – a partir do poder de tomada de decisões rápidas, os gerentes devem resolver problemas corriqueiros e que podem atrapalhar as metas de geração de resultados do departamento.

• Organizar – os gerentes devem planejar processos e criar métricas de desempenho, bem como trilhas de auditoria e backups de dados que podem ser necessários no futuro – por questões estratégicas ou de segurança.

• Desenvolver relacionamentos – esses profissionais devem criar vínculos de confiança, respeito e cooperação entre os membros da equipe e os parceiros.

• Empreender – por meio da busca incessante pela inovação, melhorando a eficiência da operação e gerando melhores resultados em longo prazo.

• Observar – o gerente deve estar por dentro de tudo o que acontece no departamento e na empresa fornecedora para detectar possíveis fissuras no relacionamento.

Stephanie Overby

Fonte: CIO

Os dados do estudo ‘The State of the CIO 2010′ mostram também que, neste ano, aumentou o número de gestores com perfil operacional

CIO/EUA
Publicada em 15 de janeiro de 2010 às 09h05

linhar TI e negócios continua a ser a principal preocupação dos CIOs. Contudo, o estudo The State of the CIO 2010 – levantamento realizado com 594 líderes da área de tecnologia da informação de médias e grandes empresas de todo o mundo – mostra que, nos últimos dois anos, caiu de 82% para 64% o volume de gestores que apontaram essa como sua principal atividade.

Para o vice-presidente da área de TI e comunicação da agência de viagens BCD Travel, Hilton Sturisky, uma das justificativas para que os profissionais se sintam menos pressionados a alinhar tecnologia e negócios está no fato de que, nos últimos anos, eles passaram a não olhar apenas para dentro da organização e começaram a se preocupar também com os clientes.

A percepção de Sturisky se confirma no The State of the CIO. O estudo deste ano mostra que dos 62% de executivos que tiveram de postergar ou cancelar projetos de TI, a maioria cita que a ação foi motivada pelo fato de que a iniciativa não traria resultados em termos de aumento de vendas e receita para a organização.

A crise financeira também teve efeitos diretos na postura dos gestores de tecnologia, os quais tiveram de se envolver mais com atividades operacionais do que antes. Enquanto que, no estudo de 2009, 52% dos CIOs usavam a maior parte do tempo para atividades relacionadas à transformação, neste ano, essa porcentagem caiu para 45%. Por outro lado, cresceu de quase 30% para 34% o volume de executivos que passaram a dedicar a maior parte do dia a iniciativas consideradas operacionais.

(Kim S. Nash)

Fonte: CIO

Uma visão divertida das pessoas que hoje compõem a equipe comandada pelos CIOs e os motivos que as levam a ser consideradas diferentes dentro da organização

Computerworld/EUA
Publicada em 13 de janeiro de 2010 às 12h30

De forma geral, os profissionais da área de TI são vistos como um grupo à parte dentro da organização. Os assuntos com os quais eles lidam e a dificuldade de se comunicar com o restante da organização faz com que a equipe comandada pelo CIO se afaste do resto da companhia.

Como forma de mapear hoje o perfil das pessoas que optam pela área de TI, o Computerworld criou um guia divertido e que pode ajudar o gestor de TI a identificar e entender melhor os profissionais de sua equipe.

1. O terno vazio
Cargos: Gerente de TI e analista de negócios
Perfil: Contratado para ser uma ligação entre a gestão de alto nível e os técnicos. Atua como um intermediário durante as visitas de clientes. Decorou a maioria das siglas importantes e domina a arte de assentir conscientemente em reuniões e, em seguida, navegar pela Wikipedia para descobrir sobre o que se estava falando. Em alguns casos, pode ter um diploma ou certificado de alguma instituição online duvidosa.

Hobbies: Controlar os novatos
Último livro lido: “O Manifesto ClueTrain”
Maior realização: Perder propositalmente jogos de golfe para os demais executivos da companhia
Traços marcantes: Imitações baratas de roupas
Ídolo: Michael Dell
É parecido com: Michael Scott (Steve Carrel) da série de TV “The Office”

2. O assustador administrador de sistemas
Cargos: Administrador de rede e administrador de bancos de dados.
Perfil: A companhia não funciona sem sua presença – e esse profissional sabe disso. Felizmente, ele gosta mais de lidar com máquinas do que com pessoas, então o restante da empresa pode ficar tranquilo e confiante, porque ele gasta mais tempo do que o necessário para manter os sistemas ativos.

Hobbies: Ganhar certificados, escrever subrotinas de segurança para redes em código binário para proteger dados do setor
Último livro lido: “O Livro Completo de Truques Sujos” (Get Even: The Complete Book of Dirty Tricks, en inglês)
Maior realização: Manteve toda a rede refém ao se recusar a fornecer as senhas para o “Terno Vazio”
Traços marcantes: Algemas e um macacão laranja
Ídolo: Terry Childs (ex-administrador de redes nos EUA que ganhou notoriedade ao bloquear o acesso a uma rede em São Francisco, Estados Unidos)
É parecido com: Terry Childs

3. A barricada humana
Cargos: Desenvolvedor de software, arquiteto empresarial e administrador de sistemas.
Perfil: Independentemente do projeto ou tarefa apresentados, a “barricada humana” sempre responde da mesma forma: não é possível. A resposta é seguida por uma lista dolorosamente detalhada de todas as razões pelas quais o projeto custará muito, terá baixo rendimento ou não poderá ser integrado no tempo necessário. E, é claro, foi uma má ideia desde o começo.

Hobbies: Reclamar
Último livro lido: “Odeio Esse Lugar: O Guia da Vida para o Pessimista” (I Hate This Place: The Pessimist’s Guide to Life, em inglês).
Maior realização: Não ter realizado nada desde 1979
Traços marcantes: Camisesta com gola polo, calça cáqui e ainda carrega uma régua de cálculo
Ídolo: O personagem Eeyore – o burrinho do desenho animado o “Ursinho Pooh”
Mais se parece com: O androide paranóico Marvin, de “The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy”

4. O zangão irritado do suporte
Cargo: Técnico de suporte
Perfil: Contratado para andar de mesa em mesa consertando computadores de pessoas que parecem não valer o seu tempo. Fará o que você pedir e nada a mais. Sabe mais do que você em relação a computadores – algo que ele consegue provar em todas as conversas – mas não está interessado em compartilhar informações úteis.

Hobbies: Armas, tiroteios e atos de violência aleatórios
Último livro lido: “Qual a Cor do Seu Paraquedas?” (What Color is Your Parachute?, em inglês)
Maior realização: Morte tripla jogando Halo
Traços marcantes: Carranca permanente e tênis Nike de 1982
Ídolo: William “D-fens” Foster (Michael Douglas) em “Um Dia de Fúria”
Mais se parece com: Milton Waddams (Stephen Root) em “Office Space”

5. O Supernerd
Cargos: Engenheiro de softwares e programador sênior.
Perfil: Inteligente, lógico e anti-social ou, em outras palavras, o que a maioria das pessoas pensa de um profissional de TI. O Supernerd pode ser classificado como introvertido, com pensamento intuitivo e julgador de caráter. Se ele precisar se comunicar com seres de inteligência inferior (exemplo: você), prefere fazer isso por e-mail.

Hobbies: O que são essas coisas chamadas hobbies?
Último livro lido: “Código: A Linguagem Oculta de Hardware e Software de Computadores” (Code: The Hidden Language of Computer Hardware and Software, em inglês)
Maior realização: Reescrever completamente e analisar cada linha do código de um sistema sem ninguém ter percebido
Traços marcantes: Algumas vezes confunde a vida real com Second Life ou digita no ar sem perceber
Ídolo: Mr. Spock
Mais se parece com: Dr. Sheldon Cooper (Jim Parsons), da série de TV “The Big Bang Theory”

6. O fã de sistemas operacionais
Cargos: Help desk, técnico de suporte, programador.
Perfil: Há apenas um caminho verdadeiro – e, mais importante, apenas um sistema operacional verdadeiro – para essa pessoa. Todos aqueles que não acreditam nisso são tolos, cujas necessidades tecnológicas serão ignoradas. Apesar de, na maioria dos casos, associados aos produtos da Apple, algumas vezes também gostam das plataformas Windows ou até mesmo Linux. Todas as conversas terminam com justificativas sobre as razões pelas quais o sistema operacional dele é melhor, apesar da companhia não utilizá-lo.

Hobbies: Retrucar comentários de artigos online que criticam o sistema operacional de sua escolha
Último livro lido: Nenhum; apenas lê blogs sobre o seu sistema operacional favorito
Maior realização: Crackear o iPhone, manter-se aliado ao Windows Vista, controlar todas as editorias da Ubuntu wiki
Traços marcantes: Botões de orelha branca, camiseta original estilo Microsoft Bob, um pinguim empanado
Ídolos: Steve Wozniak, Bill Gantes, Linus Torvalds
Mais se parece com: Steve Ballmer

7. O promessinha
Cargos: Outbound de vendas, desenvolvedor de negócios
Perfil: Não há nada que essa pessoa não diga para fechar um negócio. Você quer recursos que o produto original não tem? Fechado. Se precisa de algo em seis meses, o “promessinha” conseguirá em três. É claro, ele não tem que entregar nada – esse é um trabalho para os desenvolvedores. Atrasos, gastos excessivos e recursos extras serão a dor de cabeça de outra pessoa.

Hobbies: golfe, Michelob Ultra
Último livro lido: “A Arte da Guerra” (Sun Tzu)
Maior realização: Fechar um negócio de software corporativo de milhões de dólares usando uma versão de demonstração baixada da internet
Traços marcantes: Sorriso de vendedor de carros usados.
Ídolo: Blake (Alec Baldwin) em “O Sucesso a Qualquer Preço”
Mais se parece com: Jack Donaghy (Alec Baldwin) em “30 Rock”

8: O vulto
Cargos: Desconhecidos
Perfil: Não é problema meu, não é meu trabalho, não é culpa minha – esse é o slogan do Vulto que, de alguma forma, consegue ocupar espaço no departamento de TI (e receber um pagamento) sem preenchê-lo. Ninguém sabe ao certo o que o Vulto faz, sempre porque ele ou ela se tornou um expert em não fazer quase nada. Com o tempo, o Vulto pode receber responsabilidades de gestões, para depois evoluir para a “barricada humana”.

Hobbies: Vender hardware não usado pela empresa no eBay durante o almoço
Último livro lido: “Ninjutsu: A Arte da Invisibilidade” (Ninjutsu: The Art of Invisibility, em inglês)
Maior realização: Tirar um mês de férias sem que o chefe percebesse
Traços marcantes: Nenhum
Ídolo: Sargento Schultz (John Banner) em “Hogan’s Heroes”
Mais se parece com: Uma célula não identificada na folha de pagamento

(Dan Tynan)

Fonte: CIO

O ‘World Class IT’, escrito por Peter A.High, apresenta uma série de métricas para que o CIO consiga analisar o progresso das iniciativas para criar um departamento realmente eficiente

CIO/EUA
Publicada em 30 de dezembro de 2009 às 08h00

Nada de tendências tecnológicas, como cloud computing (computação em nuvem) ou redes sociais, o recém-lançado livro World Class IT (ainda sem tradução para português), escrito pelo consultor Peter A. High, provê sólidos conselhos para o CIO transformar a gestão da TI para que ela consiga contribuir de forma efetiva para o sucesso dos negócios.

Além de questões práticas relacionadas a maximizar o tempo de vida dos sistemas e alinhar a TI às estratégias corporativas, o livro ensina como os CIOs deveriam lidar com essas questões do ponto de vista de pessoas e do desenvolvimento de uma infra-estrutura de TI mais confiável.

Ao longo do livro, o autor fornece ainda uma série de métricas que o gestor de TI pode usar para avaliar seu progresso ao longo das iniciativas. Essas ferramentas representam uma das partes mais valiosas da obra, especialmente para os departamentos de TI que hoje ainda sofrem para provar sua performance.

Vale destacar que High afirma que a jornada para transformar a TI tradicional em um departamento de classe mundial pode demandar diversos anos e isso tende a deixar muitos CIOs desanimados.

Fonte: CIO

Mesmo nesse contexto, pesquisa da consultoria Robert Half afirma que apenas 20% das empresas brasileiras estão presentes nas comunidades virtuais

Redação CIO Brasil
Publicada em 01 de dezembro de 2009 às 08h30

Uma pesquisa realizada pela consultoria em recrutamento de executivos Robert Half traz um número surpreendente: cerca de 90% dos profissionais brasileiros que hoje estão em cargos de alta e média gerência participam ativamente das redes sociais. Esses profissionais utilizam os ambientes como ferramenta de trabalho e de contato com amigos e conhecidos.

Os números, por outro lado, contradizem o fato de que apenas 20% das empresas consultados no estudo estarem presentes em plataformas digitais de relacionamento.

Para chegar a essa conclusão, a Robert Half consultou 375 executivos de todo o Brasil, sendo 50 deles atuantes na área de TI. Aproximadamente 46% dos respondentes afirmaram que acessam sites como Twitter, LinkedIn, Orkut e Facebook apenas com fins pessoais, enquanto 44% deles informaram que essas comunidades são utilizadas para com finalidade profissional.

O estudo ainda aponta que a rede mais usada pelos executivos é o LinkedIn, favorita de 36% dos entrevistados. Entre os profissionais com 23 a 31 anos, a plataforma de relacionamento mais usada é o Orkut, com 33% das preferências. Além disso, quando perguntados se usariam as redes sociais para procurar recolocação profissional, 80% dos gestores consultados disseram que sim.

Fonte: CIO

Os CIOs precisam equilibrar conhecimento técnico e de negócios, com uma boa capacidade de comunicação, gestão de pessoas e um perfil inovador

CIO Brasil
Publicada em 20 de novembro de 2009 às 08h00

Quanto mais a empresa considera a TI como uma área estratégica, menos valoriza competências técnicas para o CIO. Isso não significa, no entanto, que o gestor da área de tecnologia da informação pode se dar ao luxo de deixar de lado os conhecimentos específicos da sua área.

Assim como os super-heróis das histórias em quadrinho, o CIO precisa ter várias identidades. No momento em que ele está sentado em frente ao board, deve assumir uma postura e um discurso totalmente orientados aos negócios. Já quando encontra-se na mesa de negociação com fornecedores ou conversa sobre o escopo de um determinado projeto com sua equipe, tem de resgatar a bagagem de conhecimentos técnicos.

Essa multiplicidade de visões também se aplica às competências exigidas dos CIOs. Isso porque, além da identidade técnica e de negócios, os profissionais são cobrados por sua capacidade de atender às demandas das diversas áreas da companhia e por gerenciar a equipe de TI e os fornecedores. Além disso, eles precisam encontrar tempo para idealizar produtos e serviços inovadores.

Equilibrar essas diferentes tarefas representa um fator crucial para o sucesso dos gestores de TI. Prova disso é que muitos CIOs foram demitidos ou deixaram a companhia no período de crise por conta da dificuldade em se adequar às novas expectativas das organizações, de acordo com a vice-presidente da consultoria Gartner para América Latina, Ione Coco.

A seguir, seguem as competências essenciais para os CIOs, na visão de especialistas e de profissionais que atuam no setor:

Conhecimento do negócio – Por mais interessantes que as tecnologias pareçam para a equipe de TI, os argumentos técnicos não podem ser utilizados para justificar um projeto para a diretoria e as demais áreas da organização. Assim, os CIOs devem conhecer a fundo o negócio da companhia para entender como as iniciativas da sua área estão alinhadas aos objetivos da organização e quais os resultados práticos esperados.

“Um projeto de TI é um investimento como qualquer outro da empresa e, em muitas ocasiões, pode inclusive concorrer com as demais áreas”, afirma o gerente de sistemas da Basf no Brasil, Ricardo Crepaldi. “Uma reestruturação de parque tecnológico, por exemplo, necessita estar alinhada à necessidade de crescimento da empresa. Não faz mais sentido trocar só por trocar.”, acrescenta o executivo.

Capacidade de comunicação – No dia-a-dia das organizações, boa parte das atividades de TI passa despercebida pelos funcionários da companhia. Na realidade, o CIO e a sua equipe só são lembrados em situações negativas, como quando o sistema cai ou o computador para de funcionar. Com isso, a imagem do trabalho da área de tecnologia da informação fica prejudicada dentro das organizações. E o pior, essa percepção chega até o board da companhia, o que reflete diretamente no humor de investimentos em novos projetos.

O CIO que pretende reverter essa situação precisa estar preparado a estruturar uma melhor comunicação de sua área com todos os stackeholders da organização. Para tanto, precisa investir em ferramentas que o ajudem a divulgar as iniciativas de TI a toda a companhia, bem como criar um canal para que os diversos usuários consigam expressar opiniões sobre produtos e serviços oferecidos pela equipe de tecnologia.

Gestão de pessoas – Os resultados da área de TI também estão diretamente relacionados à capacidade que o CIO tem para recrutar, reter e desenvolver seus colaboradores. Assim, a sócia da consultoria brasileira Career Center – especializada em gestão estratégica e recolocação profissional –, Karin Parodi, aconselha que esses profissionais estejam atentos à gestão de pessoas e não deleguem essa função apenas para a área de recursos humanos.

Essa capacidade de gestão e motivação das equipes é essencial a qualquer profissional em posição de liderança, mas tende a ser ainda mais crítica na TI, uma vez que trata-se de um setor no qual faltam pessoas capacitadas e, portanto, a retenção de talentos é essencial.

Perfil inovador – Quando buscam um profissional para ocupar a posição de CIO, as empresas buscam pessoas com postura voltada à inovação, de acordo com a diretora de TI e telecom da consultoria brasileira de recrutamento de executivos Fesa, Ana Luiza Loureiro Segall.

“Na prática, isso seria, por exemplo, representado por um CIO que, antenado aos lançamentos do mercado no qual atua, percebe uma nova maneira de se relacionar com os clientes e leva essa sugestão à área de marketing”, exemplifica Ana Luiza.

Conhecimento técnico – Um levantamento realizado pela consultoria norte-americana Diamond Management & Technology apontou que um dos pecados que o CIO comete é distanciar-se do conhecimento técnico. De acordo com o estudo, sem essa habilidade, o profissional não consegue saber como o departamento de TI pode contribuir com as demais áreas da organização e não consegue liderar sua própria equipe.

Na mesma linha, uma pesquisa realizada pelo diretor de tecnologia da informação da Halliburton no Brasil, Etienne Vreus, com 111 gestores de TI de empresas brasileiras, aponta que o conhecimento técnico é uma das sete competências essenciais ao CIO atualmente.

Fonte: CIO

Especialistas e executivos concordam que quando o gestor de TI fica focado apenas em questões de negócio ele perde o contato e o respeito da sua equipe

CIO/EUA
Publicada em 30 de outubro de 2009 às 08h00

Quando o profissional de TI assume a função de CIO, ele passa a ser cobrado por questões voltadas ao negócio e, consequentemente, as discussões técnicas com a equipe e os fornecedores viram itens cada vez mais raros na agenda desses executivos.

Todo o conhecimento técnico que o profissional levou anos para adquirir começa a parecer inútil e um pouco enferrujado. Mas os especialistas aconselham que revisitar essas habilidades é extremamente importante para que o líder cultive um repertório necessário para o relacionamento com os técnicos da sua área.

“Durante os últimos 20 anos, o mercado deu muita ênfase à capacitação voltada aos negócios”, diz a fundadora e presidente da empresa de recrutamento de executivos Valuedance, Susan Cramm. Ela afirma que essa tendência produziu CIOs que, hoje, perderam completamente o contato com a parte técnica da operação de TI. “E o desempenho desses líderes é afetado negativamente por isso”, afirma a especialista.

Susan ainda aconselha os gestores de tecnologia a buscarem maneiras para colocar em prática o conhecimento teórico adquirido na universidade e no início da carreira. “Entretanto, esse reencontro com o repertório não pode tornar-se uma mais um item na lista de obrigações diárias do CIO”, informa, ao apontar que isso deve ser um exercício prazeroso.

Para o vice-presidente de TI da rede de joalherias Tiffany & Co., Phil Alberta, manter as habilidades técnicas na ponta da língua é uma forma de o líder de TI garantir a credibilidade com sua equipe. “O gestor é sempre um exemplo para os funcionários e, para motivá-los, precisa mostrar que possui as mesmas paixões do que eles”, pontua o executivo, que complementa: “Quando comenta apenas sobre questões financeiras e estratégicas do negócio, o CIO não estimula a troca de ideias e a inovação.”

Alberta ainda conta que, ao interagir com a equipe em ocasiões como eventos sociais, almoços e até mesmo nas rodinhas de bate-papo informal que se formam durante o expediente, ele fica atualizado em relação a tendências tecnológicas e cultiva o relacionamento com os colaboradores. “O pessoal técnico é muito apaixonado por tecnologia e as conversas sempre giram em torno disso”, explica ele.

Já o CTO da promotora norte-americana de eventos Classmates.com, Peter Kretzman, reserva cerca de dez horas mensais – fora do horário de trabalho – para refrescar a memória e exercitar sua capacidade técnica. Nesses períodos, ele administra a rede de dados de sua casa, configura um novo dispositivo, pesquisa e atua em fóruns de discussão sobre linguagens de programação, entre outras atividades.

Ele compara a gestão de uma equipe de TI com a relação que os técnicos esportivos têm com os atletas. “O orientador deve entender tudo sobre o esporte, identificar as aptidões de cada um no time e conhecer o histórico dos adversários. Mas não pode entrar em campo para jogar”, afirma Kretzman, que complementa: “O CIO precisa, sim, relacionar-se com sua equipe, mas não pode perder o foco de que suas principais atribuições estão ligadas à estratégia de negócios da organização.”

Fonte: CIO