Para consultor, sem um profundo conhecimento da tecnologia, os gestores não conseguem integrar o departamento de TI ao resto da organização e têm dificuldade de comandar profissionais altamente capacitados

Redação CIO Brasil
Publicada em 07 de outubro de 2009 às 09h15

Desde que o líder da área de tecnologia passou a exercer uma função estratégica nas organizações, existe uma dúvida a respeito sobre, até que ponto, o conhecimento técnico representa algo essencial para quem ocupa a posição de CIO. Disposta a responder essa questão, a consultoria norte-americana Diamond Management & Technology Consultants – que atua área de TI, negócios e inovação – fez um levantamento sobre o papel de 456 executivos de todo o mundo.

O resultado do estudo foi surpreendente, de acordo com o CTO e consultor estratégico da Diamond, Chris Curran. Isso porque, segundo ele, a análise deixou claro que o domínio do conhecimento técnico é essencial para os CIOs. Ainda de acordo com o especialista, o levantamento aponta que, sem um entendimento mais aprofundados das tecnologias, os executivos não conseguem agir para integrar o departamento de TI às demais áreas de negócio, nem tampouco podem liderar equipes com profissionais altamente capacitados.

Curran destaca que, assim como um CFO deve ter formação voltada às finanças, um CIO precisa ter a bagagem de um profissional com profundo conhecimento de tecnologia. “A capacitação como homem de negócios é importante, mas saber quais as ferramentas disponíveis e como configurar os sistemas da rede de forma harmoniosa, por exemplo, torna-se imprescindível”, afirma o especialista, que complementa: “Para mandar, é preciso saber ‘colocar a mão na massa’ também.”

Além do domínio técnico, entretanto, Curran indica que os gestores de TI devem ter experiência na liderança de equipes, na identificação dos impactos financeiros dos projetos de tecnologia e nas práticas de estímulo e desenvolvimento da inovação.

Fonte: CIO

Estudo realizado pela CIO aponta que profissionais estão mais próximos das áreas de negócio.

Por Tatiana Americano, CIO Brasil
Publicada em 05 de outubro de 2009 às 08h40
Atualizada em 05 de outubro de 2009 às 08h42

Se a crise afetou a rentabilidade de muitas empresas e levou a um aumento do desemprego no Brasil, a confiança dos líderes de tecnologia da informação (TI) no País parece ter sido pouco afetada pelas turbulências internacionais. A constatação faz parte da primeira edição brasileira do estudo The State of the CIO 2009, promovido pela revista CIO, a partir de uma pesquisa com 260 líderes da área de tecnologia da informação de empresas de médio e grande portes. No levantamento, 77% dos entrevistados dizem que estão mais seguros no cargo do que estavam há um ano, quando os problemas na economia mundial tiveram início.

Alguns fatores justificam essa confiança dos executivos. O primeiro deles é a própria importância que a área de TI ganhou nos últimos meses, por conta das possibilidades de, a partir da tecnologia, reduzir custos operacionais e melhorar a produtividade das organizações. Por outro lado, os CIOs que por muito tempo ficaram reclusos ao universo técnico assumem hoje funções cada vez mais estratégicas nas organizações. Prova disso está no fato de que 49% dos profissionais que responderam ao estudo acumulam a responsabilidade pelo departamento de TI com a liderança de outras áreas da organização.

Especializado no recrutamento de executivos de TI, Jairo Okret, que atua como sócio da consultoria Korn/Ferry no Brasil, aponta que a crise serviu para aumentar a demanda por algumas competências que já eram esperadas dos CIOs. “Por exemplo, a habilidade de negociação e a capacidade de, a partir das necessidades do negócio, usar a tecnologia de forma criativa”, explica Okret. Em contrapartida, o especialista acredita que esses profissionais enfrentam um ambiente cada vez mais competitivo nas organizações e precisam estar mais capacitados a transitar por todas as áreas.

Cursos

Em linha com a visão do consultor, o The State of the CIO 2009 aponta que quase 81% dos executivos consultados no estudo possuem algum curso de extensão universitária. Dentro desse grupo, 80% fizeram MBA ou pós-graduação, 18% mestrado e 2% doutorado. “Isso mostra que o líder de TI está se preparando melhor para falar com as áreas de negócio”, cita Okret, ao considerar que o CIO tem sido cada vez mais cobrado por resultados corporativos e isso pode ser uma oportunidade para sair, definitivamente, do ambiente exclusivo de tecnologia.

A líder de TI da Alcoa, Tânia Nossa, representa um dos muitos exemplos de CIOs que, graças à capacitação diferenciada, conseguiram um lugar de destaque na organização. A executiva brasileira, que atua na fabricante de alumínios há 19 anos, acumula a diretoria da área de tecnologia da informação com a função de gerente-geral da divisão de Global Services Business para América Latina e Caribe. Formada em processamento de dados e em administração de empresas, Tânia conta que a soma do MBA em marketing com a experiência internacional – ela atuou durante um ano nos EUA como gerente global do portal da companhia – foram fundamentais para que a empresa a enxergasse como uma pessoa indicada para assumir a liderança da área de serviços. Ela assumiu essa posição no final do ano passado em paralelo com as funções de TI, que exercia há três anos.

Na posição de gerente-geral da divisão de Global Services Business, a executiva controla uma equipe de 453 profissionais responsáveis por prestar serviços de recursos humanos, compras e finanças para todas as subsidiárias da região. Além disso, seu departamento fornece soluções de tesouraria para todas as operações da Alcoa ao redor do mundo. “Por incrível que pareça, o fato de ter atuado por muito tempo com TI me ajudou, já que conhecia os diversos processos de negócio da companhia”, explica a executiva. “Assim, por mais que eu nunca tenha trabalhado com as novas áreas que passei a coordenar, nada foi novidade para mim”, complementa Tânia.

Quanto às atribuições de CIO para América Latina, ela explica que só consegue dar conta de todas as atividades com o apoio de sua equipe. Para tanto, o dia-a-dia da TI virou responsabilidade da gerente de sistemas, Renata Maniero. “Graças ao trabalho dela, consigo me dedicar apenas às questões estratégicas”, detalha a executiva. Para a vice-presidente de pesquisas da consultoria Gartner, Ione Coco, contar com um segundo nível hierárquico altamente capacitado para gerenciar parte das funções que, até então, eram demandadas das lideranças de tecnologia, representa um caminho natural, principalmente, nas grandes corporações.

Na opinião da vice-presidente do Gartner, os CIOs vivem hoje um dilema: “eles precisam estar mais próximos da estratégia de negócios, mas, por outro lado, têm de lidar com soluções e serviços cada vez mais complexos”. Segundo ela, isso exige uma nova estrutura dos departamentos de TI. Outra barreira que a área também enfrenta diz respeito ao relacionamento com as demais áreas da organização. O The State of the CIO 2009, mostra que 72% dos entrevistados sofrem com o fato de seus departamentos serem enxergados como um centro de custos que precisa ser gerenciado. E, apesar disso, 91% dos executivos afirmam que sua área é considerada uma parceira de negócios pelo resto da companhia.

Entendimento

O diretor da consultoria TGT Consult, Pedro Bicudo, acredita que essa contradição em relação ao papel que a TI exerce nas organizações pode ser explicada pela falta de entendimento do trabalho da área. “As empresas não enxergam que quanto mais soluções tecnológicas são implementadas, maiores os custos de operação”, detalha Bicudo. Segundo ele, em média, 80% do orçamento da tecnologia é consumido com manutenção de hardware e de sistemas, mas os usuários não têm conhecimento disso. Pedro pontua ainda que, apesar do CIO conquistar um espaço cada vez maior nas organizações, a atuação dele vai sempre depender da estratégia corporativa.

Ele aponta que de nada adianta o executivo se posicionar como alguém altamente inovador se a companhia espera que a TI funcione como um mero suporte às operações. Outro fator que contribui diretamente com as competências demandadas do gestor de tecnologia é a pessoa para quem ele reporta. O The State of the CIO mostra que, no Brasil, 30% dos entrevistados estão diretamente ligados ao presidente ou CEO.

Um estudo mundial do Gartner detecta que as empresas em que o líder de TI se reporta ao presidente tendem a usar melhor os orçamentos de tecnologia. Ou seja, essas organizações conseguem obter mais resultados efetivos para os negócios do que aquelas nas quais esse budget precisa ser aprovado por um CFO (principal executivo de finanças) ou COO (principal executivo de operações). O diretor corporativo de TI da Votorantim Industrial – que engloba as operações mundiais da companhia na área de cimento, metais, agronegócio, química, energia e papel e celulose –, Fabio Faria, confirma essa percepção. Ele conta que o fato de responder diretamente ao CEO e ter todo o apoio dele foi essencial para o sucesso de um projeto que mexeu com os processos das companhias do grupo.

Na prática, Faria liderou a implementação de uma plataforma única de gestão empresarial para todas as companhias ligadas à Votorantim Industrial, a qual atua em 17 países do mundo. Como a iniciativa mexia com modelos e sistemas que já estavam bastante consolidados nas diferentes empresas, uma das suas missões foi convencer as diversas unidades de negócio da importância de ter uma solução única. “Tive de fazer inúmeras reuniões com os presidentes e diretores das diferentes empresas”, conta Faria, que complementa: “Quando apresentava o business case, eles começavam a ver que a TI poderia gerar um diferencial competitivo de negócios e não era uma área simplesmente operacional.”

Além do sucesso do projeto, a partir do qual hoje a Votorantim consegue integrar qualquer nova empresa ao grupo em um prazo de quatro a seis meses, o diretor conta que hoje ele colhe os frutos do amadurecimento da sua área. Como conseqüência, Faria ressalta que hoje suas atribuições extrapolam as atividades esperadas de um líder tradicional de TI. Para estar em sintonia com os negócios, o executivo diz que precisa conhecer com profundidade os diversos mercados no qual a Votorantim atua, bem como entender o comportamento de clientes e concorrentes, com o intuito de antecipar tendências.

Foco em inovação

Os dados do The State of the CIO 2009 confirmam essa nova postura que é esperada do principal executivo de TI. No estudo, 44% dos entrevistados afirmam que, em suas empresas, a inovação representa um assunto amplamente discutido e que a área de tecnologia tem sido cobrada por liderar esse tema. Outro dado surpreendente do levantamento é o tempo que os CIOs dedicam a iniciativas inovadoras. A maior parcela dos profissionais que responderam ao estudo, 31%, diz que o tema consome de 5,1% a 10% das horas diárias de trabalho. O que, na opinião de Pedro Bicudo, da TGT Consult, remete a uma visão equivocada. “A inovação não pode ser uma ação isolada da área de TI. O sucesso dela depende do envolvimento de toda a organização”, considera o especialista.

Em linha com a visão de Bicudo, o vice-presidente executivo de TI do Banco Bradesco – uma das maiores instituições financeiras do País –, Laércio Albino Cezar, afirma que só montou uma área de inovação, há nove anos, para dar formato a iniciativas que há muito tempo faziam parte do dia a dia de toda a organização. “O pioneirismo sempre esteve integrado na cultura do Bradesco”, diz o executivo. “Prova disso é que, em 1945, apenas dois anos depois da nossa fundação, fomos o primeiro banco a aceitar o pagamento de contas de luz”, destaca o vice-presidente.

Para manter esse espírito de inovação, o executivo mantém uma equipe com 100 funcionários, ligados à estrutura de TI, que ficam exclusivamente dedicados a pesquisar, testar e criar produtos e serviços. Como forma de captar as demandas das diversas unidades de negócio do banco, esse grupo participa de comitês estratégicos da organização. Por outro lado, os ‘pardais’ – como Cezar carinhosamente chama os pesquisadores, em alusão ao personagem de histórias em quadrinhos professor Pardal – assumem a missão de garantir que o board do Bradesco esteja sempre atualizado com o que há de mais novo em termos de tecnologias.

Entre as mais recentes iniciativas comandadas pela área de inovação do banco está um extrato bancário em braile, um mecanismo para evitar clonagem dos caixas eletrônicos e um sistema de autenticação dos usuários por meio da identificação biométrica baseada na leitura dos vasos sanguíneos da mão. “Somos o primeiro banco do Ocidente a utilizar essa solução”, orgulha-se o vice-presidente, que atribui boa parte do sucesso da instituição a projetos pioneiros. “A TI é o combustível do banco”, acrescenta, ao justificar que, em 2009, a área teve um orçamento de 2,9 bilhões de reais – quase 900 milhões de reais acima do ano anterior.

Fonte: IDG Now

O analista da Forrester Research elenca as quatro principais causas dos problemas com os sistemas de gestão e que aumentam a insatisfação dos usuários

CIO/EUA
Publicada em 17 de setembro de 2009 às 14h00

Quando se fala em herança, imediatamente as pessoas imaginam algo de valor que vai ser passado de uma geração para outra. No caso dos líderes de TI, esse mesmo termo refere-se a equipamentos e sistemas instalados na companhia e que o CIO precisa administrar quando ele assume o cargo.

Em um recente relatório, a consultoria norte-americana Forrester Research conclui que a maioria dos gestores da área de tecnologia da informação admite que lidar com os ERPs (sistemas de gestão empresarial) implementados por seus antecessores representa um desafio.

“Com o passar dos anos, as pessoas que cuidaram da implementação do sistema deixam a companhia, se aposentam ou morrem”, cita o analista chefe da consultoria George Lawrie. Ainda segundo ele, isso faz com que boa parte dos requerimentos do ERP se perca, o que dificulta o trabalho da TI e gera conflitos com as áreas de negócio.

Para complicar ainda mais a situação, enquanto os gastos com ERP crescem a uma taxa média de 6,9% ao ano, aumenta a insatisfação dos usuários com os sistemas, de acordo com o relatório da Forrester.

Com o intuito de mapear esse cenário, Lawrie cita as quatro principais causas dos problemas com os sistemas de gestão e que tiram o sono dos CIOs:

Descompasso de expectativas – Para o analista, as demandas do negócio são mais rápidas do que o tempo necessário para remodelar os processos no sistema de gestão.

Múltiplos gestores e fornecedores do ERP – Entre os profissionais que participaram do estudo da Forrester, muitos deles citaram que existe uma multiplicidade de padrões dos sistemas implementados nas matrizes e nas subsidiárias, inclusive com fornecedores diferentes. “Isso até faz sentido se pensarmos que cada mercado tem necessidades distintas, por outro lado, cria um sério problema para as equipes de suporte e gera uma significante duplicação de ambientes”, acrescenta.

Problemas de governança – Menos de 5% das companhias que implementam o ERP criam business cases (casos de negócio) para a implementação do sistema e, rigorosamente, checam se têm seguido os indicadores principais de performance. A maior parte ainda se baseia em documentos informais.

Excesso de modificações atrapalha a atualização – As corporações que tiveram de realizar mudanças significativas no ERP tem sérios problemas para adotar a nova versão do software. “O principal entrave é identificar um grupo de pessoas que conheça as razões que levaram às mudanças no sistema e, ao mesmo tempo, tenham uma capacidade real de entendimento da nova versão do software que deve ser implementada”, considera Lawrie.

Fonte: CIO

Para o pesquisador-sênior do instituto, Peter Weill, tanto os profissionais técnicos quanto aqueles voltados às estratégias de negócio terão espaço na liderança de TI nos próximos anos

Patrícia Lisboa, repórter CIO
Publicada em 16 de setembro de 2009 às 10h05

O papel dos gestores de TI varia de acordo com a infraestrutura e a cultura da companhia na qual eles atuam. Esta foi uma das constatações de um recente estudo realizado pelo Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT (Massachusetts Institute of Technology). O levantamento fez uma análise de qual vai ser o futuro dos CIOs e, a partir daí, separou os sobreviventes nesse setor em três grandes grupos:

• Focados em serviços de TI: os profissionais que se encaixam nessa segmentação tendem a se dedicar exclusivamente a satisfazer o cliente interno e suportar as operações da organização. De forma geral, esses executivos devem ter espaço em setores mais conservadores.

Segundo o pesquisador-sênior do Centro para Pesquisas em Tecnologia da Informação do MIT, Peter Weill, esses profissionais possuem formação clássica na área de Ciência da Computação e Engenharia de Sistemas.

“Mesmo sem muito conhecimento das áreas de negócios, esses CIOs se destacam por suportar operações críticas e que não podem, em hipótese alguma, ficar indisponíveis”, explica o especialista, que complementa: “Muito se discute sobre o desaparecimento dos profissionais técnicos, mas na realidade eles ainda são determinantes para muitas organizações.”

• Voltados aos processos de negócios: encaixam-se nessa categoria os gestores que passam a maior parte do tempo em contato com as áreas de negócios para entender as estratégias da organização. E, só depois de um mapeamento, eles começam a idealizar os projetos, sempre pensando nos objetivos de cada departamento e nos resultados da organização.

De acordo com Weill, esses CIOs podem acumular funções como a direção da área de operações da companhia, uma vez que incorporam as demandas do negócio e têm conhecimentos suficientes para saber como a tecnologia pode saná-las. “Na maioria dos casos, esses gestores são oriundos de escolas de Administração de Empresas, Economia e até Marketing”, diz o especialista.

• Direcionados ao cliente final: esses CIOs atuam principalmente de olho na experiência do consumidor, desenvolvendo plataformas que transformem a própria tecnologia em diferencial competitivo da organização. É comum encontrar gestores com esse perfil em empresas como Amazon, e-Bay e Google – as quais têm TI no DNA e são enxergadas no mercado por iniciativas inovadoras.

“Nessa categoria, os profissionais técnicos voltarão a reinar”, diz Weill, ao explicar que a diferença entre esses gestores e aqueles mais tradicionais, voltados aos serviços de tecnologia, é que nesse caso, eles terão o perfil dos profissionais da Geração Y (conceito que engloba as pessoas nascidas entre o final da década de 70 e o início dos anos 90).

Para chegar a essa conclusão, o instituto ouviu cerca de 228 CIOs e 1.353 gestores de TI provenientes de 26 países (incluindo o Brasil). “O principal resultado é que todos terão seu lugar, desde que saibam escolher qual o tipo de CIO desejam ser”, conclui Weill.

Fonte: CIO

Não basta simplesmente sonhar em trabalhar nas melhores empresas de TI, conhecer as maiores demandas tecnológicas dos próximos meses e obter as melhores formações acadêmicas na área. Há muitos outros fatores que independem de certificações e outros canudos e que podem ser decisivos para o destino de sua carreira profissional daqui a alguns anos.

É preciso também estar atento ao que grandes líderes que trilharam o difícil caminho rumo ao topo – e chegaram lá – tem a dizer sobre o que se espera dos líderes atuais e futuros na área de TI das organizações. Afinal, a voz da experiência fala mais alto do que teorias acadêmicas.

A diversidade de funções que um líder tem que desempenhar e habilidades a desenvolver só tem aumentado a se ver pelas opiniões abaixo.

Os pontos do artigo são de Martha Heller, principal gestora da Prática de Liderança em TI na ZRG, empresa de recrutamento de executivos em Boston (EUA). Ela conversou com três CIOs de sucesso para saber quais são as características obrigatórias para quem almeja chegar ao topo. Reproduzimos aqui os 5 pontos para sua reflexão.

1 – Experiência em gestão de operações que não estejam ligadas à párea de tecnologia: “Se um profissional já administrou segmentos de uma empresa voltada a serviços, por exemplo, sabe como desenvolver métricas para ajudá-lo na tomada de decisões e medir a produtividade das equipes”, explica o CIO da rede norte-americana de farmácias CVS Caremark, Stuart McGuigan. O executivo justifica sua afirmação dizendo que atualmente o mais importante para um líder de TI é conhecer aspectos do negócio. “Só assim é possível vislumbrar como o departamento de tecnologia ajusta-se a tal estrutura”, diz ele.

2 – História de mudanças e desafios: Para a CIO da seguradora norte-americana MetLife, Jeanette Scampas, os melhores gestores são aqueles que já passaram por diversas e diferentes experiências profissionais e que utilizarão todo o conhecimento adquirido na trajetória profissional para trazer resultado ao negócio da companhia na qual atua. “No meu segmento, para ser um CIO é necessário o conhecimento de TI, bem como uma carreira marcada por mudanças”, diz ela, que complementa: “Valorizo pessoas que têm habilidades operacionais e financeiras.”

3 – Experiência de liderança: “A MetLfife é uma companhia global e possui unidades em todo o mundo. É difícil encontrar um profissional que consiga liderar operações geograficamente distantes e numericamente grandes”, diz Jeanette. Além disso, ela também destaca os desafios de lidar com as diferenças entre as culturas dos colaboradores de diferentes países.

4 – Conhecimento das múltiplas funções existentes em uma corporação: Kevin Hart, CIO do provedor de internet Clearwire, acredita que um gestor de TI bem-sucedido deve ter passado pelas mais diversas áreas das organizações. “Eu, por exemplo, já atuei nos departamentos de engenharia, finanças, vendas, produtos, entre outros”, afirma ele, que complementa: “O CIO do futuro será aquele que percorreu todos os níveis da esfera corporativa.”

5 – Profundo conhecimento tem tecnologia: Mesmo com toda essa conversa sobre a necessidade de experiências de negócio, o CIO não pode deixar de conhecer as particularidades tecnológicas.

Se pararmos para pensar, muitas vezes as oportunidades de diversificar nossa experiência na carreira, mesmo que na mesma empresa e função, passa por nós sem que percebamos. Por exemplo, quantos deixam de atuar em outros projetos na empresa onde trabalha por “não ganhar o suficiente para acumular mais uma responsabilidade”?

Muitas experiências nas empresas por onde passamos valem mais do que muitos cursos de especialização que seu chefe possa ter barrado por contenção de custos. Precisamos olhar de uma forma diferente para as oportunidades que se apresentam e começar a trabalhar duro, isto é, se almejamos algo mais na carreira atual em que trilhamos.

E temos que começar que ser já, porque uma carreira de sucesso, que leve ao topo na TI de uma organização, não costuma ser construída do dia para a noite, nem mesmo de um ano para o outro. Pelo menos os que chegaram lá parecem concordar com isto…

Fonte: Carreira e Certificações em TI