por Rodrigo Yoshima
em 2 de Julho de 2008 para o blog Débito Técnico

Nesta semana eu e o Phillip Calçado compartilhamos uma coisa: nós lemos artigos numa revista fora do mundo de tecnologia (se é que existe isso hoje em dia) e achamos conceitos ágeis lá. Veja este post no blog gringo dele:

BigPharma Problems & Solutions: Have You Seen This Before?

Na edição brasileira da Harvard Business Review de junho/2008, Tim Brown escreveu um artigo apresentando o “Design Thinking”. Ao ler o artigo ví que Design Thinking é recheado de conceitos ágeis. Muito recheado! É praticamente uma abordagem ágil para a inovação em todas as esferas empresariais.

A abordagem de [Thomas] Edison é um dos primeiros exemplos do que hoje se chama design thinking – metodologia que imbui todo o espectro de atividades de inovação de um etos de concepção centrado no homem… Edison não era um cientista especializado num campo apenas – era, antes, um generalista com aguçado tino comercial. Em seu laboratório em Menlo Park, New Jersey, Edison se cercava de gente com talento para improviso e experimentação. Na prática, derrubou o mito do “inventor genial e solitário” ao criar uma abordagem de equipe à inovação.

Preste atenção nesta parte:

A idéia era justamente não corroborar hipóteses preconcebidas – mas ajudar o investigador a aprender algo a cada lance iterativo.

(grifo meu)

É interessante ver como pragmatismos estão florescendo dentro no mundo empresarial das pessoas espertas e como mais e mais rigidez e controle estão obscurecendo a vida das empresas burras. Design Thinking é uma perspectiva humana para a solução dos problemas. É o envolvimento de cada indivíduo, de cada mente, na busca de uma solução viável e criativa. Isso envolve empatia, raciocínio integrativo, otimismo, experimentação e colaboração. O Design Thinking é a dinâmica de um processo colaborativo de inovação. Relatando um caso de solução para um problema de um grupo de enfermagem da Kaiser (não é a fábrica de cervejas), Tim Brown acrescenta o que colaborou para a solução:

…as equipes de inovação exploraram soluções potenciais por meio de brainstorming e prototipagem rápida… Um teste com protótipos não precisa ser complexo e nem caro. Um protótipo deve consumir apenas a quantidade de tempo, esforço e investimento necessária à geração de um feedback útil a evolução da idéia – nada mais. Quanto mais “acabado” parecer um protótipo, menor a probabilidade de que seus criadores ouçam o feedback – e se valham dele.

Olha que engraçado! A HBR, uma revista tradicionalíssima, está dizendo que meus protótipos visuais estão certos! Quando aquele gerentinho metido torcer o nariz poderei falar: “- Você leu o artigo sobre Design Thinking na Harvard Business Review?”

…o que ocorreu na equipe de enfermagem da Kaiser não foi um avanço súbito e revolucionário, nem o estalo de um gênio – foi fruto do trabalho árduo realçado por um processo criativo de descoberta centrado no ser humano, seguido de ciclos iterativos de testes com protótipos e aperfeiçoamento.

Esta é a parte que mais gostei (comentários meus entre parênteses):

O melhor jeito de descrever o processo de design é metaforicamente (Beck?) – como um sistema de espaços, em vez de uma série predefinida de passos ordenados (Gantt?). Esses espaços delimitam tipos distintos de atividades correlatas que, juntas, formam o continuum da inovação. O Design Thinking pode parecer caótico para um marinheiro de primeira viagem (seu chefe?). Mas, no decorrer de um projeto, os participantes acabam entendendo que o processo faz sentido e produz resultados (um release?), ainda que sua arquitetura seja distinta do processo linear fundado em marcos intermediários característico de outras atividades empresariais.

Este parágrafo no artigo é uma das melhores definições que já ví a respeito da natureza de um processo de design. Desenvolver software é 100% design. Isso foi tão contundente pra mim que contactei o Tim Brown – o autor do artigo – perguntando se ele tinha sido influenciado pelas práticas do Agile Software Development. Veja a resposta dele entre outras coisas:

From: Tim Brown
Date: 2008/7/2
Subject: Re: Article about Design Thinking on Harvard Business Review
To: Rodrigo Yoshima

Hi Rodrigo,
It doesn’t surprise me to hear that software design shares many of the same characteristics as design thinking. You are right that there has not been a lot of interaction between these two communities other than through the computer human interaction folks where I think a lot of these same issues have been discussed.

Thanks for making the link.

Best regards
Tim

On 6/30/08 5:53 PM, “Rodrigo Yoshima” wrote:

> Hi Tim,
> I’ve just read your article about Design Thinking and I’m
> just very very curious about how you put Design Thinking
> pratices together. Design Thinking concepts are very close
> to Agile Software Development Practices. Have you ever
> heard about it? Take a look at www.agilemanifesto.org.
>
> I see that the values of the Agile Manifesto is our flag of
> Design Thinking on Software Development. 100% of the
> software construction is design. Agile Practices are:
>
> – Human centered / Focused on Team Work
> – Iterative / Cyclical / Feed-back based
> – Use a lot of Prototypes / Sketches
> – Empirical
>
> I guess that you can really benefit from the contents
> that our community have being studying for the last 20 years.
>
> Cheers.
>
> Rodrigo Yoshima
> ASPERCOM / MundoJava

Sim! Mais uma vez provamos que o futuro do mundo empresarial é empírico e pragmático. Mais uma vez está provado que rigidez e processos inflexíveis impedem a inovação. Quem só tem martelo na mão só vê pregos pela frente… e sai martelando tudo.

Fonte: Débito Técnico

Bruno Ferrari, de INFO Online
27/01/2009

SÃO PAULO – A empresa de consultoria e treinamento Brunise iniciou cursos e exames de certificação ITIL V3 Foundation e ITIL V3 Foundation Bridge em português.

A Brunise acaba de ser homologada pela APMG- US, órgão oficial responsável pela disseminação do ITIL no mundo. Segundo Luis Mathô, responsável pelo desenvolvimento de negócios das Américas na APMG- US, o órgão tem reparado no grande interesse por parte de profissionais e empresas que buscam uma maneira de aplicar boas práticas de TI.

Segundo a Brunise, não existem pré-requisitos para a realização dos exames, salvo a comprovação da certificação ITIL V2 Foundation para a certificação do ITIL V3 Foundation Bridge. Mas a recomendação é que o candidato passe por um treinamento antes de realizar os exames, que podem ser feitos online ou em papel.

Receberão o certificado e o pin emitidos pela APMG-US, os candidatos que obtiverem pelo menos 65% de acertos no exame. Para mais informações, consulte o site da Brunise.

Fonte: Info Corporate

De acordo com pesquisa realizada pela revista CIO do Reino Unido, em parceria com empresa de recrutamento Harvey Nash, embora os executivos tenham noção da importância de se construir e manter uma marca pessoal positiva, muitos deles estão falhando ao desenvolvê-la

Mark Chillingworth, CIO UK
Publicada em 19 de janeiro de 2009 às 16h43

Cerca de dois terços dos CIOs e executivos de TI julgam que ter uma imagem pessoal forte é muito importante para a área de tecnologia de suas empresas. Este é um dos principais resultados de uma pesquisa realizada pela revista CIO do Reino Unido, em parceria com a Harvey Nash – empresa de recrutamento de profissionais e terceirização de TI.

Pelo documento, a imagem de um profissional é o que seus colegas pensam no exato momento em que ouvem seu nome. Segundo o levantamento, embora os CIOs tenham noção da importância de se construir e manter uma imagem pessoal positiva, muitos deles estão falhando ao desenvolvê-la.

Aproximadamente 65% dos executivos que participaram do estudo afirmaram que se valem de movimentos físicos (entrar e sair de uma sala, por exemplo) para serem notados na companhia.

Entre os quesitos apontados como métricas para saber se sua imagem pessoal é valorizada, a maioria dos CIOs respondeu que avalia sua popularidade pela influência que possui com o board da companhia e pela capacidade de fazer com que sua equipe se identifique com ele.

Para elaboração da pesquisa, a revista CIO e a Harvey Nash ouviram mil CIOs e diretores de TI de empresas que, somadas, movimentam orçamentos de TI de 14,6 milhões de dólares ao ano.

Fonte: CIO

Uma das coisas mais difíceis hoje em dia é garantir a produtividade nas empresas. Funcionários querem morcegar, enrolar, e só trabalham quando não tem outra escolha! Nossa!

Quando a situação fica séria, é necessário contratar profissionais especializados em fazer com que seus profissionais aproveitem melhor o tempo e se dediquem à empresa.

Senhores, apresento-lhes: Terry Tate! “The triple T” !

Ele é o cara! Tem todas as graduações possíveis na área de recursos humanos, com várias especializações. Se os seus funcionários apresentam qualquer desvio comportamental… Terry Tate é a solução!

Apresentação (Legendado)

O mundo de Terry Tate

As férias de Terry Tate (ele também tem direito)

Terry Tate – Ele também tem que mostrar serviço

A história de Terry Tate

Terry Tate – Treinamento

Terry Tate bota moral dentro de campo

Fonte: Palpite Digital

Professor da FGV diz que culto à liderança é modismo e que chefes têm pouca influência sobre o desempenho

Por Gabriel Penna

Hermano Thiry-Cherques, da FGV-RJ: “Para lidar com modismos, gerentes devem ser mais céticos e desenvolver os fundamentos”

Quem disse que as empresas só funcionam com líderes inspiradores ou carismáticos? Segundo o pesquisador e escritor Hermano Roberto Thiry-Cherques, de 58 anos, gestores e companhias investem em modelos de liderança sem ter provas de sua eficácia. “Existem e sempre existiram organizações que obtêm êxito sendo dirigidas formalmente, com hierarquias convencionais”, diz. Professor titular na Escola de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (FGV) do Rio de Janeiro, Hermano argumenta que não há evidências empíricas de que a presença do líder melhore os resultados do negócio.

O culto à liderança, diz ele, é um modismo. Mestre em filosofia e doutor em engenharia, Hermano coordena dois núcleos de estudos na FGV. São eles, o Laboratório de Produtividade do Trabalho e o Núcleo de Ética nas Organizações. Em suas pesquisas, já ouviu cerca de 20 000 executivos. Crítico implacável dos modismos gerenciais, o professor diz que os gerentes têm de investir nos fundamentos da sua atividade.

Você concorda com o professor? Deixe aqui sua opinião

O senhor diz que não há dados que demonstrem que as empresas precisam de grandes líderes para sobreviver. Por que diz isso?
Porque existem e sempre existiram organizações que obtiveram êxito sendo dirigidas formalmente, com hierarquias convencionais, por gente séria, mas sem carisma. É possível que haja dirigentes e líderes que irradiem exemplos e inspirem decisões, mas não há evidências de que modifiquem formas de comportamento ou de que transfiram valores. O culto a pessoas, bem como a sua demonização, depende de quem interpreta, e não dos atos e pensamentos do líder em questão.

O discurso e os investimentos das empresas em prol do desenvolvimento de líderes são um modismo?
É claro que é possível dar condições às pessoas com perfis psicológicos compatíveis com o “espírito de liderança” de realizarem seu potencial. Mas ninguém pode afirmar como se formam líderes. Muito menos sustentar que é possível alterar personalidades em uma direção determinada. É uma ingenuidade acreditar que os perfis das pessoas podem ser criados ou moldados mediante adestramento, observância de máximas ou declamação de mantras.

Em torno desse culto à liderança orbitam altos executivos, autores, palestrantes, escolas. Há muito charlatanismo nessa onda?
Sim, como em todas as áreas da esfera do gerenciamento, onde circula muito dinheiro. O fato é que nas pesquisas do Laboratório de Produtividade não encontramos evidências empíricas de que os líderes infundam condutas. Como ocorre com políticos nas eleições ao tentar transferir votos, os efeitos da liderança demonstram ser fortuitos e ocasionais.

Cite exemplos de outros modismos gerenciais da atualidade.
Existem vários. Para não comprar briga com todo mundo ao mesmo tempo, citarei apenas um: o da responsabilidade social. Isso surgiu da incapacidade do Estado de cumprir com suas atribuições. As empresas fazem para blindar sua imagem e, em geral, deixam o trabalho na mão do marketing.

E a sustentabilidade, que hoje é repetida como se, de uma hora para outra, não fosse possível tocar um negócio sem ela?
Na forma como está sendo tratada, sem conhecimento científico, sem fundamentação específica, é, sim, um modismo. Infelizmente, porque o assunto é de extrema relevância e existem acadêmicos de alto nível trabalhando no tema.

Como um gerente deve lidar com tantos modismos?
O importante é estar informado sobre as reais necessidades da empresa e as lacunas na própria formação. Deve-se buscar dominar os fundamentos — como métodos quantitativos, modelagem de projetos — antes do que as técnicas específicas. É como no vôlei: recepção, saque, bloqueio e ataque primeiro, depois as estratégias e táticas de jogo.

Quais são os riscos para profissionais que questionam essas crenças?
Declarar que o rei está nu é, e sempre foi, uma atitude de alto risco. Conheço gerentes que perderam o emprego porque se recusaram a aplicar técnicas da moda, que evidentemente não funcionariam na circunstância em que eram propostas. Técnicas como a reengenharia, por exemplo, que afinal acabaram saindo de moda rapidamente. A atitude mais conveniente é a do ceticismo pirrônico aliado ao silêncio obsequioso.

Quais seriam os modelos gerenciais alternativos?
Existem muitos modelos de gestão de pessoas. Não há evidência empírica, por exemplo, de que o trabalho sem líderes, tanto formalizado, sistemático, individualizado quanto em grupos autogeridos, é menos produtivo. Pelo contrário, a individualização do trabalho é tendência majoritária nas culturas organizacionais de alto desempenho do século 21. Seja como for, quando se fala em desempenho no trabalho, os fatores decisivos são a arregimentação de profissionais, a instrução assistida, a integração informacional e o controle dos resultados em tempo real.

Há um executivo que o senhor admire pela visão gerencial?
O Brasil é rico em executivos bem formados e com talentos excepcionais. Chegamos a exportar gente para grandes corporações internacionais. Seria injusto apontar um. O que posso afirmar é que os executivos que admiro são os que não se deixam levar, os desassombrados. O mundo contemporâneo, com a crise econômica internacional, se parece com um trem fantasma: a cada curva, um susto. Por isso, o que conta hoje é a serenidade, a cabeça fria. Afinal, as ondas passam, as organizações ficam.

Fonte: Você S/A Online

Davi Carvalho
27 de Fevereiro de 2008

Sempre acreditei que KISS (“Keep It Simple, Stupid”) é mais do que um princípio, é uma filosofia (está até na Wikipedia). Pois bem, esta é a tônica deste artigo de John Hagel e mais outros 2 autores.

É uma leitura interessante (são apenas 3 páginas). Não sei precisar exatamente quando foi escrito, mas garanto que todo o conteúdo é muito atual. O título é “The Secret to Creating Value from Web Services Today: Start Simply“.

Keep it Simple

• Simple Data: verifique o que é importante e que informações trazem valor para a organização.
• Simple Protocol: SOAP, FTP etc.
• Simple Business Process: parceiros e sistemas precisam trocar informações e não, necessariamente, ter conhecimento de todo processo.

Keep it Incremental

• Business Partners: ele cita um excelente exemplo da Dell. Neste caso ela selecionou poucos parceiros de negócios para diminuir o tempo entre um pedido de uma máquina e o envio da mesma.
• Level of Specification: “descer ao mundo real”. Ao invés de uma abordagem de produzir grandes e complexas especificações, prefira especificações “menores”, de menor complexidade que possam produzir resultados mais rápidos.
• Amount of Value: o CIO deve se perguntar, sempre, o que exatamente traz valor? O autor cita um exemplo de uma empresa da área financeira que iniciou a utilização de Web Services para distribuir análises do mercado para seus clientes. Perfeito. Baixo risco, cliente satisfeito com o resultado, empresa “ganha confiança” para desenvolver novos serviços via Web Services… …e o ciclo recomeça.
• Learn, Learn, Learn: a melhor forma de aprender é desenvolvendo. Inicie simples, mas inicie – o meio mais difícil de aprender é não fazer nada.

Fonte: SOA, Simples Assim!

Ray Krock, fundador da rede McDonald´s, constantemente aplicava o conceito “kiss” aos seus comandados. Nada relacionado com beijo mas com “keep it simple, stupid”, ou “mantenha simples, seu idiota”.

Para desenvolvedores de software, “Kiss” é um princípio que diz respeito à simplicidade de recursos que um software disponibiliza. É a principal filosofia dos sistemas Unix. Fazer programas simples e pequenos que interajam entre si para obter tarefas maiores. Ou seja, primar pela simplicidade e facilidade e modularizar tarefas mais complexas.

Que empresas fazem exatamente o contrário?

Em Programação

KISS, Keep It Simple and Stupid (há muitas outras formas como a, mais ofensiva, “Keep It Simple, Stupid”), consiste em manter o código e a arquitetura dos programas o mais simples e intuitivo possível, de forma que qualquer um conseguiria, rapidamente, entender e manter o código. Os ganhos são muitos, quanto mais simples o código, menos lugares obscuros há para bugs bizarros se esconderem, o custo operacional com a troca de recursos em um projeto (programadores vão e vem, ninguém é insubstituível) é muito mais baixo, enfim… o principal contra seria a performance. Código otimizado, geralmente, é mais complexo que código sem qualquer otimização. Programadores não escrevem códigos para máquinas lerem, mas sim para que outros humanos leiam e mantenham, por isso, confie no seu compilador/interpretador para fazer as otimizações necessárias e mantenha o código simples e estúpido
Se você não pode confiar no seu compilador/interpretador o suficiente para isso, troque de tecnologia.

Usabilidade na Web

O que é
Fui apresentado a essa filosofia de programação há relativamente pouco tempo, enquanto estava trabalhando em um projeto e um amigo meu, ao ver a complicação que eu estava fazendo, me falou um pouco sobre o “KISS”.Vou tentar mostrar aqui sua aplicação em um site, no seu planejamento e algumas vantagens.

É um princípio utilizado na programação ou desenvolvimentos de alguns softwares (muitos consideram site um software…) que “prega” a simplicidade, partes pequenas (os chamados módulos) que se unem para resolvem um problema maior.

Para quem não entende bulhufas de inglês, o significado é mais ou menos “mantenha a coisa simples, estúpido” (amigável né?) que poderia ser comparado ao famoso “menos é sempre mais”. A idéia é bem simplória, “pra quê complicar?”, muitas vezes o jeito simples, modulado, “dividido”, é o melhor, mais fácil, mais atualizável, mais dinâmico, mais “limpo”. No fim, a relação custo/benefício é altamente positiva.

Pra que complicar?
“Mas se o jeito simples é tão bom, por que tem gente que faz do jeito complicado?”. Basicamente por pura falta de conhecimento. Vale lembrar que “simples” não é sinônimo de fácil. Às vezes é bem o contrário. Mas no final, acaba sempre “menos difícil”. Um exemplo bobo: Imagina um cara que fez um site sem CSS (sim, tem gente que faz ainda, e o pior, tem gente que tem que consertar isso… ) e quer mudar a cor da letra do site de preto (#000) para um cinza escuro (#333 por exemplo), imagina o trabalho que ele vai ter… Mas se o cara tivesse usado estruturas menores para basear as informações de cor de texto (um arquivo css), ele teria uma solução simples, onde bastaria ele mudar uma coisa que tudo fica diferente.

Ás vezes, a complicação é gerada também por uma falsa ilusão de que fazer um site sem nenhum projeto é mais fácil. Que chegar na frente do computador e criar algo bonitinho em um editor de imagem qualquer e usar o Front Page (argh!) para gerar um HTML qualquer é o jeito mais fácil (acho que peguei pesado na parte do front page…hehe).

Muitas pessoas poluem as páginas, colocam coisas demais que invés de ajudar a agregar mais informação útil, só atrapalha a navegação. Acho que isso ocorre porque há milhares de recursos diferentes para se utilizar em sites (muitos compensam mesmo serem utilizados), e as pessoas não sabem escolher o que utilizar, então cabe ao profissional puxar essa responsabilidade e falar de vez em quando algo do tipo “Acho que isso vai poluir demais, melhor não colocar”.

Considerações finais
Só uma interface bonita não é o suficiente para “fidelizar” o usuário. Ele tem que conseguir navegar no site, e a simplicidade muitas vezes é fundamental. Uma das grandes vantagens é que com uma navegação boa além do usuário gostar (se o site tiver um conteúdo interessante também) ele recomenda o site para um amigo, que recomenda para outro… Assim a coisa cresce, e muito.

A melhor tecnologia que pode (e deve!) ser usada em um site é a simplicidade.

Princípios relacionados

Este princípio teve a sua inspiração diretamente do princípio da Navalha de Occam e das máximas de Albert Einstein (“tudo deve ser feito da forma mais simples possível, mas não mais simples que isso“) e de Antoine de Saint-Exupéry (“A perfeição é alcançada não quando não há mais nada para adicionar, mas quando não há mais nada que se possa retirar“).

Referências:
    The Top Tips
    Rau-Tu Linux
    MXStudio
    Wikipedia

EXAME foi a Crotonville para descobrir como funciona o incensado centro de treinamento da GE — e por que é tão difícil copiá-lo de executivos.

Por Cristiane Correa, de Ossining EXAME

Na história do capitalismo, são raros os exemplos de empresas que se tornaram sinônimo de excelência em alguma competência dos negócios. A montadora japonesa Toyota, por exemplo, criou há mais de quatro décadas um modelo de produção que até hoje é copiado em todo o globo. O Google, com apenas dez anos de história, conseguiu associar seu nome de modo inexorável à inovação. O varejista Wal-Mart notabilizou-se pela implacável capacidade de cortar custos. Quando o assunto é treinamento de executivos, nenhuma empresa do planeta é tão incensada quanto a americana GE. Com mais de 330 000 funcionários espalhados por 100 países e atuando em ramos tão diferentes quanto energia e entretenimento, a GE é uma máquina de formação de novas lideranças. Em seus 130 anos de história, nenhum de seus 12 presidentes foi recrutado fora da companhia — todos foram pacientemente forjados dentro da própria cultura. Para capacitar seus atuais e futuros líderes, a GE investirá em 2008 quase 1,2 bilhão de dólares (para efeito de comparação, esse valor é equivalente ao faturamento da subsidiária brasileira da Avon no ano passado). Nesse processo de formação, seus executivos não são despachados para escolas de negócios badaladas, como as americanas Wharton e Harvard ou a francesa Insead. Seu destino é um só: Crotonville, o lendário centro de treinamento da GE, que ocupa uma área de 220 000 metros quadrados na pequena cidade de Ossining, localizada a pouco mais de 1 hora da cidade de Nova York. “Os programas de Crotonville ajudam nossos executivos a fazer as mudanças necessárias e a entregar resultados num ambiente de negócios que está mudando constantemente”, afirmou a EXAME o americano Jeff Immelt, presidente mundial da GE e substituto do mítico Jack Welch (ambos, aliás, ex-alunos de Crotonville).

A própria existência de Crotonville dá uma medida da importância da formação de pessoal na estratégia da GE. Trata-se, sem meias-palavras, da maior fábrica de executivos do mundo. Poucas empresas contam com uma universidade própria para treinar seus líderes — McDonald’s e IBM estão nesse seleto grupo. Nenhuma outra sequer se aproxima, em tamanho e tradição, do centro criado há mais de 50 anos pela GE. Quem visita Crotonville imediatamente se sente transportado para um cenário típico de um campus de universidade americana. Uma alameda sinuosa dá acesso a um conjunto de edifícios baixos, que abrigam salas de aula, dormitório, restaurante e até academia de ginástica. Apesar do clima bucólico, os 9 000 executivos da GE que circulam por ali todos os anos têm pouco tempo para relaxar. Como Immelt faz questão de ressaltar, o objetivo ali é aprender e, principalmente, produzir resultados. Trata-se de uma tarefa particularmente desafiadora para uma companhia que, a despeito de bons números financeiros, recentemente vem sendo punida pelo mercado de capitais — nos últimos 12 meses, as ações da companhia perderam quase 35% de seu valor. Por isso, o ritmo em Crotonville é acelerado. Normalmente, as aulas começam às 8 horas da manhã e só terminam no final da tarde. Nos intervalos e durante as refeições, é comum que os alunos aproveitem para estudar ou fazer trabalhos em grupo. “Só tenho tempo para falar com meu escritório, na Índia, às 6 horas da manhã. O resto do dia é tomado pelas aulas”, afirmou Aashish Sonawala, vice-presidente de marketing e vendas da área de aviação da subsidiária indiana da GE, durante um dos cursos de liderança ministrados em julho.

Crotonville é a parte mais visível de uma azeitada engrenagem de recursos humanos. Para gerenciar a carreira de centenas de milhares de funcionários, a GE conta com um sistema de avaliação rígido e constante — processo que se desdobra pelo ano todo. É com base nessas avaliações que a empresa identifica seus talentos e descarta quem não tem condições de crescer na companhia. O rigor do sistema garante que a GE saiba quem são os prováveis sucessores nas principais posições da empresa. “O conselho de administração tem um arquivo com 25 nomes de possíveis candidatos à presidência daqui a 13 anos”, afirmou a EXAME o consultor Ram Charan, que há 35 anos dá aulas em Crotonville. “Pode ser que nenhum deles venha a ser o CEO, mas todos serão desenvolvidos para isso.” Foi justamente esse o caminho percorrido pelo atual presidente, Immelt. Engenheiro, ex-jogador da liga universitária americana de basquete, ele foi contratado pela GE aos 26 anos de idade. Passou por diversas áreas da companhia até entrar na lista de 40 possíveis sucessores de Jack Welch. Seu processo de escolha levou seis anos, cinco meses e dois dias. Os outros dois finalistas — James McNerney e Robert Nardelli — deixaram a companhia tão logo foi anunciado o vencedor e hoje ocupam a presidência da Boeing e da Chrysler, respectivamente.

Um dos segredos do sucesso de Crotonville é que o centro de treinamento tem uma programação voltada para a vida real — e não para o mundo acadêmico. “É uma filosofia de educação, não um bando de cursos”, afirma o guru indiano Vijay Govindarajan, que recentemente assumiu os cargos de consultor-chefe de inovação da GE e professor residente de Crotonville. Boa parte das aulas se dá em cima de estudos de casos (um formato que fez a fama de Harvard) e é conduzida por ex-executivos da GE, que conhecem de perto os desafios da empresa. Um dos tópicos atualmente presentes nos cursos é o estudo de fórmulas para acelerar o processo de globalização da companhia — e como conviver com a diversidade de negócios e culturas que isso envolve. Essa é uma preocupação que faz parte da agenda pessoal de Immelt. Desde que assumiu o comando da GE, em 2001, Immelt fez da globalização uma de suas principais bandeiras. Sob sua gestão, a GE abriu seus primeiros três centros de pesquisa fora dos Estados Unidos — na Índia, na China e na Alemanha. Em 2007, pela primeira vez em sua história, mais de 50% do faturamento de 172 bilhões de dólares da companhia veio de fora dos Estados Unidos. Outro tema debatido pelos corredores de Crotonville é como lidar com a chamada geração Y, formada por profissionais que hoje estão na casa dos 20 e poucos anos de idade e para quem valores como tempo de casa e hierarquia fazem pouco (ou nenhum) sentido. “Até 2010, quase 30% dos funcionários da GE serão da geração Y. Precisamos aprender a nos relacionar com eles”, afirma Jayne Johnson, diretora dos cursos de liderança de Crotonville.

Para qualquer executivo da GE, receber uma indicação para participar de um treinamento em Crotonville significa a confirmação de que ele (ou ela) faz parte da lista de grandes apostas da companhia. De recém-contratados a veteranos de casa, apenas os melhores são selecionados. Porém, nem sempre foi assim. Quando Welch assumiu a presidência da empresa, em 1981, as temporadas em Crotonville haviam se tornado uma espécie de rito de passagem para a aposentadoria dos executivos ou, na melhor das hipóteses, um prêmio de consolação para os que não eram promovidos. Enquanto realizava a maior onda de compras e vendas de negócios da história da empresa — foram 1 000 negociações em duas décadas —, Welch tratou de revitalizar Crotonville. Para o “executivo do século”, como ele foi chamado pela revista americana Fortune, nada seria tão importante para o crescimento contínuo da GE quanto a qualidade de seu pessoal. Welch passou a visitar o centro de treinamento pelo menos duas vezes por mês. Immelt vem adotando a mesma estratégia de seu antecessor e colocou o treinamento dos executivos como prioridade absoluta. Além de indicar os temas que serão estudados pelos executivos mais graduados, ele costuma visitar Crotonville quinzenalmente — prática incorporada também pelos vice-presidentes da empresa. O contato próximo com o comando da companhia é um dos aspectos mais valorizados por quem participa dos cursos. “Não imaginava que a alta administração seria tão acessível”, afirma o brasileiro Alfredo de Matos, gerente-geral de otimização e controle da área de energia da GE para a América Latina, que conheceu Crotonville neste ano. Matos ficou impressionado também com a rede de relacionamentos que conseguiu construir — o networking acontece não apenas durante as aulas mas também na chamada White House, uma construção centenária localizada no coração de Crotonville onde os estudantes se reúnem à noite para tomar cerveja e disputar partidas de sinuca. No curso que ele fez em maio, havia 74 executivos de 30 países. “Graças aos contatos feitos lá, agora consigo com mais facilidade informações sobre outras operações da empresa no mundo.”

O segredo do treinamento eficiente

Como a GE conseguiu montar uma máquina de formação de executivos

1 – Cursos para a vida real
Os programas são definidos em razão da necessidade da empresa. Alguns temas de estudo são sugeridos pelo próprio Jeff Immelt, presidente da GE

2 – Só os melhores participam
Os executivos que participam dos treinamentos em Crotonville são selecionados de acordo com seu desempenho e seu potencial de crescimento. Ou seja: quem é escolhido sabe que está na lista dos principais talentos da companhia

3 – Os líderes prestigiam
Todo o alto escalão da GE (presidente e vicepresidentes) prestigia os treinamentos — o que acaba tornando as aulas uma espécie de “vitrine” para os alunos e uma excelente oportunidade para que eles tenham acesso direto aos líderes da companhia

4 – Nada de blablablá
As aulas têm um caráter prático e, muitas vezes, funcionam no modelo de estudo de caso (analisando problemas reais enfrentados pela companhia). Em geral, os professores são exexecutivos da GE

5 – Imersão total
Como os programas de treinamento são de imersão — podem durar até três semanas —, os alunos têm a chance de deixar um pouco o dia-a-dia do trabalho e mergulhar no aprendizado. Durante os cursos, eles ficam em Crotonville em tempo integral e não vão para casa nem nos fins de semana

6 – Incentivo ao convívio social
A estrutura de Crotonville estimula os alunos a fazer networking. O centro dispõe de academia, quadras de tênis e até de um bar onde os executivos se encontram todas as noites

7 – Investimento consistente
Mesmo nos momentos de desaceleração econômica, a GE não faz cortes em seu orçamento de treinamento. Em 2008, a empresa vai investir 1,2 bilhão de dólares na educação de seus quase 330.000 funcionários (não apenas em Crotonville, mas em todo o mundo)

A combinação de alunos escolhidos a dedo com aulas de primeira linha e apoio da alta direção acabou transformando Crotonville numa espécie de laboratório da GE. “O conceito Ecomagination, por exemplo, nasceu durante conversas em Crotonville”, afirma a executiva Susan Peters, vice-presidente de desenvolvimento executivo da GE e responsável pelo centro de treinamento. Susan refere-se ao projeto capitaneado por Immelt de lançar produtos e serviços “verdes” — de turbinas de avião que emitem menos gases de efeito estufa a sistemas de automação residenciais que economizam água e energia. Immelt está longe de ser um neo-hippie. Sua aposta na estratégia sustentável é pragmática — ele costuma dizer que “green is green”, estabelecendo uma relação direta entre produtos “verdes” e dólares. No ano passado, o faturamento da linha Ecomagination foi 14 bilhões de dólares, pouco mais de 8% das receitas totais da companhia. “A GE tem um portfólio enorme de negócios. Eles vêm e vão. Mas Crotonville não muda nunca, é a cola que une a empresa”, afirma Govindarajan.

Trata-se de uma “cola” difícil de ser copiada. Embora Crotonville receba a visita de quase 500 clientes por ano, quem já esteve lá para conhecer o centro de treinamento admite que não é fácil replicar seu modelo. A gaúcha Vanda Amorim, gerente de capacitação e desenvolvimento da Gerdau, participou de um programa de dois dias em Crotonville, em fevereiro de 2007, ao lado de outros 13 executivos da siderúrgica brasileira. “Fiquei impressionada com a simplicidade e a eficiência do processo”, diz Vanda. Para a executiva, embora o centro de treinamento não tenha nada que seja exatamente inédito no mundo corporativo, tudo funciona de forma consistente — do programa dos cursos à presença freqüente da alta administração. Também pesa a favor a experiência em ensino acumulada ao longo das últimas cinco décadas. E, claro, o fato de o treinamento ser considerado um aspecto central da estratégia da empresa — e não o alvo preferido da tesoura ao primeiro sinal de dificuldades. “Esse conjunto é muito difícil de ser reproduzido.”

O intenso movimento de internacionalização da GE acabou por criar um dilema para Crotonville: abrir ou não outros centros de treinamento fora dos Estados Unidos? Obviamente, seria mais fácil treinar executivos asiáticos perto de casa do que fazê-los atravessar metade do globo. A multiplicação, porém, poderia ter alguns efeitos colaterais. Grande parte do apelo de Crotonville hoje é a presença constante da alta administração — algo que muito provavelmente se perderia longe da matriz. Além disso, com vários centros regionais, seria mais difícil a interação com colegas do mundo todo, como acontece atualmente. Será que a própria GE teria capacidade para copiar Crotonville? “Essa é uma pergunta para a qual ainda não temos resposta”, afirma Susan Peters.

Fonte: Exame

Profissionais competentes mas com problemas de sociabilidade podem atrapalhar o funcionamento do ambiente de trabalho

John Baldoni*, CIO (EUA)
Publicada em 29 de setembro de 2008 às 20h18

Colegas de trabalho desagradáveis podem até render boas piadas em programas humorísticos ou em tirinhas de jornal, mas nem sempre a situação é motivo para riso. De acordo com uma pesquisa publicada no Journal of Applied Psychology, por exemplo, quando os funcionários sentem-se abusados por seus chefes, responderão fazendo longos almoços, navegando aleatoriamente na internet e até roubando algumas coisas.

Quando os empregados sentem-se vítimas de grosserias, a produtividade cai. De acordo com a Academia de Perspectivas de Gestão, mais da metade das “vítimas” diz que se preocupa com as futuras interações com os que os ofenderam.

Mas esse problema cria uma nova casta nos ambientes de trabalho: os intocáveis. Ou seja, profissionais pouco produtivos que por serem incomodados passaram a ter passe livre. Mais de 90% dos funcionários entrevistados no estudo relataram problemas desse tipo no ambiente de trabalho.

Chamar os funcionários desagradáveis de “babacas” pode satisfazer uma necessidade imediata de vingança, mas não irá resolver o problema. Os gestores precisam tratar esses indivíduos de forma sistêmica. E aqui estão algumas formas de lidar com “empregados problemáticos” de todos os tipos.

Aponte o problema. Converse sobre o que está acontecendo de errado. Pode ser que estejam fazendo algo que irrita os colegas: isto vai desde piadas preconceituosas até falar ao celular durante reuniões ou deixar o celular ligado (com músicas estranhas) em sua mesa enquanto está fora. Seja específico sobre como esses comportamentos estão incomodando e atrapalhando a produtividade.

Peça ajuda para encontrar a solução. Antes de agir, pergunte ao inconveniente como ele pode resolver o problema. Pergunte o que ele faria se estivesse na sua posição. Falar para as pessoas “crescerem” ou “cuidar da própria vida” não é uma resposta adequada.

Algumas pessoas podem não saber que seu comportamento está incomodando os outros. Apenas mostrar que isso acontece pode resolver completamente o problema. De qualquer forma, para os que persistem com a chatice devem existir conseqüências na forma de ações disciplinares. Às vezes, isolar uma pessoa que traz resultados, mas ninguém suporta por perto, pode ser uma solução. Trabalho em equipe não é para todos e, nesses casos, o isolamento pode ser a melhor alternativa para todos.

Acompanhe. Não presuma que o problema irá desaparecer. Continue de olho na questão, observando o ambiente de trabalho e fazendo perguntas. Veja se os resultados estão acontecendo.

Se a situação não se resolver e os problemas forem sérios, talvez você tenha de tirar a pessoa do ambiente de trabalho definitivamente. A área de recursos humanos pode te ajudar em relação às políticas e procedimentos.

Uma desculpa comum entre as pessoas problemáticas é que elas entregam o trabalho. E, de fato, isso pode ser verdade. Porém, apenas entregar o trabalho não é motivo para fazer os colegas sentirem-se mal, sendo grosso ou não colaborando. Além disso, esses comportamentos causam perda de produtividade dos demais funcionários.

O ambiente de trabalho não precisa ser o país das maravilhas, onde todo mundo se dá bem. Haverá tensão, incluindo vozes mais altas, olhares atravessados e até batuques com a caneta. Mas o local de trabalho precisa ser um local aonde os empregados possam fazer suas tarefas sem serem interrompidos por maus comportamentos crônicos. Se esses problemas não forem resolvidos, as pesquisas mostram o resultado: as pessoas vão para locais mais agradáveis.

*John Baldoni é consultor em liderança e comunicação e trabalha para as maiores empresas norte-americanas. Visite seu site www.johnbaldoni.com.

Fonte: CIO

Respostas de uma entrevista de Christian Barbosa para o Canal RH sobre gestão de tempo no trabalho:

1 – Qual a melhor forma de gerir bem o tempo disponível no escritório?
A melhor forma de conquistar mais tempo no escritório é um conjunto de fatores que incluem: planejamento pessoal, organização (de seus papéis, e-mails, pastas, conhecimento), definição clara de objetivos e conscientização da equipe.

A produtividade é algo que começa dentro de você, com a sua pró-atividade pessoal em suas ações diárias. Uma pessoa mais produtiva ajuda a criar uma equipe mais produtiva e uma equipe mais produtiva transforma o escritório em um ambiente mais eficiente. Converse, em seu escritório, sobre a adoção de estratégias de produtividade e inicie o processo de ajudar a todos a ter mais tempo, mais resultados e mais equilíbrio em todas as áreas.

2 – Como um executivo pode se organizado e evitar excesso de trabalho originado de tarefas não-cumpridas?
Para se organizar melhor e evitar excesso de trabalho, o executivo deve aprender e criar o hábito de se planejar. Um processo comum em administração do tempo é iniciar o planejamento semanal. Minha recomendação é que no domingo (bem antes da hora de dormir), você olhe sua agenda da semana e pense em tudo que precisa fazer. Primeiro olhe para seu objetivo, veja que etapas você consegue alocar para fazer na semana. Depois pense nas suas reuniões e antecipe possíveis problemas (se você tem uma apresentação na quarta-feira, providencie uma tarefa na segunda para evitar surpresas). Agora adicione as atividades cotidianas que deve fazer. Pense na duração de cada atividade e não exagere, pois deve sempre sobrar tempo para eventuais urgências que possam aparecer.
Diariamente planeje seu dia, priorizando tudo que deve ser feito e checando se existem horas suficientes e de sobra para cumprir tudo que foi planejado.

3 – Alguns executivos não param de trabalhar durante todo o dia, mesmo assim, nunca conseguem ir mais cedo pra casa. Trabalhar demais significa utilizar o tempo corretamente?
Trabalhar demais não tem nada a ver com usar seu tempo corretamente. Existe uma grande diferença entre ação frenética e evolução. Aquele profissional que é extremamente requisitado, ocupado, que vive sempre fazendo alguma coisa, nem sempre é o profissional que tem mais resultado. Ele age muito, mas evolui pouco. Os resultados podem até aparecer, mas com menor freqüência e menos intensidade.

Quem vive no mundo das Urgências e das Circunstâncias, entra em uma montanha russa de agitação, com poucas alternativas de saída. Isso acaba se tornando um processo vicioso: estar sempre ocupado e atarefado. Para alguns chega a ser sinônimo de status, liderança ou possibilidade de avançar na carreira. Mas é apenas uma falsa ilusão, temporária e que um dia poderá vir à tona.

Evoluir significa dar um passo adiante em seus objetivos pessoais e profissionais. Significa ter ações orientadas com sua missão, seus papéis importantes e com tudo que tem relevância na sua vida. Significa ter resultados, atingir objetivos, dar exemplo aos outros. Significa valorizar o seu tempo e de sua equipe.

4 – Como lidar com situações que estão fora da programação diária do executivo sem acumular trabalho?
Se o executivo criar o hábito de planejar sua semana e priorizar diariamente o que deve fazer, somando o total de seu trabalho diário, ele deve deixar de duas a três horas não planejadas para eventuais urgências. Dessa forma ele terá um dia com atividades importantes e quando eventuais urgências aparecem, entrarão em seu dia no espaço previsto, sem necessidade de um acúmulo extra de trabalho ou grandes surpresas. Quanto mais você se planejar menos urgências você terá no seu dia e as situações fora da programação serão menos freqüentes.

5 – Como as empresas podem estimular seus funcionários a gerir melhor o tempo de trabalho?
É preciso que as empresas estimulem as pessoas a pensar que tempo é uma coisa importante, que está ligado a sua vida, seus relacionamentos, sua realizações. Administrar tempo não é algo exclusivamente profissional onde apenas a empresa vai ganhar. Uma boa gestão do tempo é para a vida como um todo.

As empresas precisam criar programas de qualidade de vida, palestras e treinamentos sobre o tema.

Na Tríade do Tempo realizamos o que chamamos de programas de conscientização que visam despertar no grupo a importância do tema e a busca da mudança de comportamento com ações continuadas. Gestão de tempo é da equipe e não apenas individual.

6 – Como o hábito de procrastinar algumas tarefas pode ser combatido pelo próprio executivo ou pela empresa?
Em geral procrastinamos (adiamos) atividades com longa duração, que são complexas ou chatas. Esses fatores podem ser combatidos com algumas pequenas estratégias:

• Pense no por quê está realizando aquela tarefa, coloque importância nisso que está fazendo e pense nos resultados a curto, médio ou longo prazo. Você não está apenas realizando a tarefa, está dando um passo para algo relevante à sua vida.
• Divida em tarefas menores. Tarefas muito grandes tem uma maior tendência a serem procrastinadas. Divida essa tarefa em tarefas curtas, específicas e com duração máxima de até 3 horas.
• Transforme a tarefa em um compromisso, com horário para começar e terminar. Escolha um horário que você seja produtivo.
• Peça ajuda ou delegue se for possível.

7 – Por que muitos funcionários se sentem mal quando saem no horário correto?
Porque infelizmente trabalhar em excesso e não ter tempo para nada se transformou em algo normal para os trabalhadores do século XXI. A pessoa que consegue se planejar e administrar bem seu tempo e sai no horário, acaba sendo mal vista na empresa e por isso acaba se sentindo culpada.

8 – Como o funcionário pode negociar com o chefe as suas tarefas?
Quando aplico nossos treinamentos sobre o tema é comum esse tipo de pergunta. É imperativo que a liderança e a chefia compreendam que para a equipe conseguir administrar melhor seu tempo, eles precisam colaborar e ter a consciência de que existe uma prioridade, e eles tem o poder de alterar essa prioridade e entender o que pode ou não ser adiado para outro dia.

O funcionário precisa ter um planejamento, com sua lista de prioridades no dia. Se ele entender que existem prioridades demais e que a duração de todas essas prioridades, ultrapassa o número de horas de trabalho previsto, ele precisa negociar essa lista com seu chefe. O ideal é mostrar o que ele priorizou para o dia e perguntar ao chefe o que deve realmente ser feito hoje e o que pode ser adiado. Na maioria dos casos a negociação de prioridades funciona, principalmente se os líderes estão comprometidos com a qualidade de vida da equipe.

O principal é se planejar e levar esse planejamento ao chefe. Se você não se planeja e vive o caos, tudo será prioridade e dificilmente haverá uma negociação eficiente nesse caso.

11 – Como o empregador encara o funcionário que fica até tarde no escritório?
Depende do empregador. Já vi empresas em que ficar além do horário significava comprometimento e dedicação. Mas também existe o outro extremo que mostra improdutividade e má gestão de tempo. Defendo que ficar no escritório além do horário deve ser sempre evitado. Com um bom planejamento isso raramente acontecerá. Se ficar além da hora é uma constante, pode indicar problemas sérios de produtividade da equipe, ou até mesmo falta de pessoal. É impossível prever e antecipar todas as urgências. Elas acontecem além de nossa vontade e nesses casos ficar além do horário é aceitável. O problema é quando essas urgências se tornam a rotina. Aí realmente existe um problema de gestão de tempo que precisa ser tratado com treinamento, consultoria ou conscientização do grupo.

12 – Existem funcionários que fazem corpo mole durante o dia para ganhar hora extra ou acumular tempo no banco de horas?
Sim não é incomum isso acontecer. Por isso é preciso que o empregador adote padrões de produtividade no escritório ou métricas que permitiam identificar quando um trabalho está ultrapassando o volume aceitável de tarefas para ser executado. O planejamento em equipe, evita que isso aconteça, pois eventuais distorções serão rapidamente percebidas por todos na equipe.

Christian Barbosa no Programa Hoje em Dia

Christian Barbosa no Programa Todo Seu

Christian Barbosa é um dos maiores especialistas em gestão do tempo e produtividade pessoal no País. Empresário, palestrante, diretor executivo da Tríade do Tempo – consultoria especializada no tema, autor do livro A tríade do tempo – a evolução da produtividade pessoal (Editora Campus).

Fonte: Você Com + Tempo