Especialista cita os quatro motivos que têm motivado o crescimento da demanda por esses ambientes para busca de talentos

IDG News Service
Publicada em 30 de junho de 2010 às 15h22

Este ano, 92% dos profissionais que atuam na área de recursos humanos pretendem utilizar as redes sociais para contratação. O dado faz parte de uma pesquisa internacional divulgada nesta quarta-feira (30/6) pela Jobvite, empresa norte-americana que atua no mercado de soluções para recrutamento.

A pesquisa indica que esses profissionais consideram as redes sociais como canais interessantes para a seleção de candidatos de qualidade. Um benefício que tem impulsionado o crescimento no número de corporações que pretendem usar os ambientes colaborativos para buscar profissionais.

Do lado dos profissionais, seguem quatro razões que justificam o uso das redes sociais como forma de se tornar mais atraente para possíveis empregadores:

1. As empresas que mais crescem no mercado oferecem oportunidades nas redes sociais

As corporações que estão contratando mais pessoas em um menor período de tempo “são aquelas que estão mais agressivas no recrutamento social”, diz o CEO da Jobvite, Dan Finnigan.

“As companhias com mais oportunidades de emprego estão buscando profissionais melhores e mais capacitados por meio do recrutamento em redes sociais”, complementa.

2. Tenha acesso primeiro às oportunidades

Os resultados da pesquisa da Jobvite mostram que os empregadores preferem usar sites de redes sociais para o recrutamento, porque, além de ser facilmente acessível, ainda é uma ação barata e fácil. Twittar uma nova vaga que precisa ser preenchida não custa um centavo, por exemplo.

3. Empregadores usam cada vez mais LinkedIn, Facebook e Twitter

De acordo com levantamento da Jobvite:

• 73% dos entrevistados usam sites de redes sociais ou sites de mídia social durante o recrutamento.
• 92% usam ou planejam recrutar candidatos por meio de redes sociais em 2010
• 78% usam o LinkedIn para processos seletivos, 55% usam o Facebook (15% superior ao ano de 2009) e 45% usam o Twitter (32% superior ao ano de 2009).
• Um terço dos entrevistadores sempre verifica o perfil dos candidatos nas mídias sociais
• 58% dos entrevistados têm obtido sucesso com a contratação por meio de sites de redes sociais.

4. Mudanças nos métodos de divulgação das vagas

Além disso, o investimento nos tradicionais métodos de seleção está caindo. Segundo a pesquisa da Jobvite, 36% dos entrevistados dizem que planejam gastar menos com anúncio de vagas em placas, enquanto 38% gastará menos com empresas tercerizadas de contratação.

Ao todo foram entrevistados 825 prossionais de RH e apenas 3% deles são clientes da Jobvite.
(Meridith Levinson)

Fonte: CIO

Analista da Robert Half avalia que esse cenário reflete o aquecimento do mercado e o bom momento da economia brasileira

Redação CIO Brasil
Publicada em 27 de maio de 2010 às 08h00

Uma recente pesquisa realizada pela empresa de recrutamento de profissionais Robert Half detectou que 40% dos executivos brasileiros em posições de média e alta gerência pensam em mudar de emprego nos próximos seis meses.

Ainda de acordo com o levantamento, entre esses profissionais interessados em trocar de emprego, 36% mudariam de empresa se recebessem uma oferta mais interessante de trabalho. E apenas 4% deixariam a organização por conta de qualquer oportunidade.

O estudo, que ouviu 3 mil profissionais em 13 países, mostra que, no mundo, a média de profissionais que planejam mudar de emprego nos próximos seis meses é de 30%. E, no geral, o índice brasileiro é o segundo mais alto, só perdendo para a França, onde a porcentagem chega a 45%.

Na análise sobre o estudo no País, o diretor da Robert Half Brasil, Fernando Mantovani, atribuiu essa intenção dos executivos de mudar de emprego ao aquecimento do mercado e à recuperação da economia nacional. Além disso, ele alerta que as empresas locais terão de investir mais na retenção dos profissionais.

Por fim, a pesquisa também avaliou se esses profissionais estavam propensos, ou não, a mudar de emprego no último ano, durante a crise financeira internacional. E 71% dos entrevistados no mundo – 65% no Brasil – afirmam que não analisaram qualquer possibilidade de trocar de empresa nos últimos 12 meses.

Fonte: CIO

Levantamento revela ainda que 76% dos profissionais de TI que tiveram a oportunidade de conduzir um grande projeto classificam a experiência como crítica para suas carreiras

CIO/EUA
Publicada em 05 de maio de 2010 às 08h00

A experiência prática em gerenciar projetos que envolvam diversas áreas de negócio representa o melhor caminho para quem quer assumir uma posição de liderança. Pelo menos, essa é a constatação de uma pesquisa realizada pela revista CIO norte-americana, a partir de entrevistas com 100 profissionais de TI que estão em busca de uma posição mais alta na organização.

No levantamento, 76% dos profissionais que tiveram a oportunidade de conduzir um grande projeto de TI classificaram a experiência como crítica para suas carreiras. Por outro lado, 52% dos entrevistados se sentem pouco satisfeitos com as oportunidades de desenvolvimento oferecidas pela empresa para formação de líderes. Além disso, eles avaliam que o coaching interno (37%) ou externo (53%) é importante para aumentar a oportunidade de uma promoção.

Outra constatação é que os aspirantes a líderes empresariais enfrentam muitos obstáculos para conseguir evoluir em seus cargos. Entre os motivos apontados, 39% dos entrevistados disseram que não têm tempo para se dedicar ao desenvolvimento de suas carreiras e 19% afirmam não existir apoio por parte da organização. No entanto, 54% acreditam que poderão chegar a cargos mais altos dentro da própria área de TI em até cinco anos, enquanto 29% esperam ter outros papéis de liderança corporativa.

Segundo o diretor-executivo da fabricante de semicondutores de chips Applied Materials, Simon Dunning, o maior desafio para os aspirantes a líderes é estar em um lugar no qual possam realmente crescer profissionalmente. “É uma faca de dois gumes: ele precisa de oportunidades para crescer, mas também deve ser bem-sucedido ao abraçar as oportunidades. Se houver apenas uma falha, ela poderá destruir um ciclo que está em crescimento”, alerta.

Para os entrevistados, ter bom relacionamento nos negócios (78%), saber mudar o comando durante um evento (75%) e ter a capacidade de lidar com o perfil dos executivos (67%) estão entre as habilidades de liderança mais importantes para ser um CIO de sucesso. Na lista de competências mais citadas também aparece promover a inovação dentro da empresa (49%) e sempre se basear no planejamento estratégico (44%).

Carolyn Johnson e Joab Jackson

Fonte: CIO

Imagem do excelente CIO é a de um líder empresarial com visão estratégica, experiência e capacidade de investir em TI para impulsionar negócios sustentáveis

CIO/EUA
Publicada em 20 de abril de 2010 às 16h59

Excelentes CIOs assemelham-se a ótimos CEOs. Esta foi uma das conclusões de uma análise realizada pela consultoria em recursos humanos Egon Zehnder International (EZI), com base em avaliações de mais de 25 mil executivos do C-level – incluindo CEOs, CFOs, CIOs e COOs. Confira a versão completa do estudo em PDF.

Para realizar o levantamento, os executivos consultados avaliaram as competências de cada uma das posições em uma escala que varia de um a sete, a qual foi traduzida como ‘excelente’, ‘bom’ e ‘mediana’.

No caso específico dos CIOs, os pontos considerados como ‘excelentes’ são os mesmos citados para os CEOs, exceto em duas questões que não foram apontadas nos líderes de TI: conhecimento de mercado e foco no cliente.

A imagem que se tem de um excelente CIO é a de um líder empresarial com visão estratégica, alguém com a experiência e a capacidade de investir em tecnologia para impulsionar negócios sustentáveis. Ainda segundo o relatório, o bom líder da área de TI também é capaz de tornar a tecnologia como parte integrante do negócio.

Já na lista dos CIOs medianos aparecem os profissionais que hoje tem uma postura de ‘chefes’, ou seja, atuam para supervisionar e prestar os serviços de TI.

Perfis diversos

O estudo também indica que existem combinações específicas de competências para cada nível de liderança. Por exemplo, os CIOs mais estratégicos se diferem dos demais pela capacidade de desenvolvimento organizacional, gestão de pessoas e liderança de equipe. Ao mesmo tempo, esses executivos não perdem a experiência prática que foi tão importante para alcançar a performance em suas funções anteriores, mas agora precisam engajar um grupo de pessoas por meio de sua experiência no lugar de perseguirem metas.

De acordo com a EZI, conforme o líder de TI avança para o ‘C-level’ há uma mudança radical, que vai além da capacidade de liderar equipes, e segue na direção de competências mais estratégicas, como habilidade para lidar com mudanças, atributos voltados ao negócio e orientação comercial.

Ainda no relatório, a consultoria dá dicas de qual o roteiro para o desenvolvimento profissional do CIO:

Comece cedo: Embora disparidades entre os níveis não sejam intransponíveis, aprimorar competências leva tempo. Não há nenhuma razão para adiar a aquisição de conhecimento de mercado, por exemplo, ou de qualquer outra competência de nível executivo (C-level), embora isso possa não se tornar fundamental durante sua trajetória. Começar cedo pode diminuir consideravelmente esse caminho.

Mire alto: Você deve se comparar não apenas ao CIO excelente, mas ao presidente excepcional, que possui o mais alto grau de combinação das competências exigidas de um líder empresarial. Um líder de TI que é capaz de desenvolver as mesmas habilidades/competências que o presidente será um membro mais valioso da equipe sênior de liderança e, potencialmente, irá além do papel tradicional da liderança de TI.

Assuma o controle: A crença dos executivos que buscam profissionais no mercado é que as pessoas devem conscientemente gerenciar suas carreiras e seu desenvolvimento. Você não pode esperar que o seu empregador, necessariamente, saiba qual a trilha correta para sua carreira. Com um roteiro claro do caminho para futuro, pode buscar as oportunidades de desenvolvimento adequadas.

Fonte: CIO

Especialistas alertam que os profissionais precisam traçar uma estratégia para comunicar resultados positivos para as diversas áreas da companhia

CIO/EUA
Publicada em 18 de maio de 2010 às 08h00

Os profissionais da área de tecnologia da informação, de forma geral, têm uma dificuldade em se autopromover. “As pessoas em TI apresentam uma tendência a se focar apenas em fatos e não exagerar as oportunidades de falar sobre as contribuições que trazem à companhia”, afirma a consultora em comunicação de negócios e autora do livro ‘Self-Promotion for Introverts’ (Autopromoção para Introvertidos, em português), Nancy Ancowitz. Ela defende, no entanto, que a autopromoção representa algo fundamental para o sucesso na carreira.

Alguns CIOs começaram a prestar mais atenção a isso. A percepção aumentou quando muitos deles descobriram que ao não divulgar ações bem-sucedidas da área de TI acabavam esquecidos pelo resto da empresa. Como reflexo, o orçamento do departamento de tecnologia acabava cortado, muitos perdiam oportunidades de carreira e até eram demitidos pela companhia, mesmo quando desempenhavam bem suas funções. “A autopromoção é uma parte das tarefas necessárias para ter sucesso”, diz Nancy.

Os especialistas informam ainda que maioria das pessoas acredita que qualquer iniciativa de divulgação do próprio trabalho representa uma atitude egocêntrica. No entanto, o especialista em comunicação no trabalho Peggy Klaus explica que existem formas adequadas de comunicar bons resultados sem o profissional parecer exagerado ou pretensioso.

A autopromoção deveria ser “uma atitude recíproca entre você e as pessoas que estão engajadas com você”, pontua Nancy. Ela lembra que existem oportunidades de fazer isso de forma adequada como, por exemplo, quando você está no elevador com o presidente do conselho, durante um almoço com o chefe ou durante um café. Mas o segredo para aproveitar esses momentos é estar bem preparado.

Klaus aconselha que o CIO tenha sempre em mãos uma lista com os recentes sucessos da TI, obstáculos que foram contornados e elogios de clientes e de outras áreas de negócio. Além disso, deve pegar os itens principais dessa lista e transformá-los em uma história, que precisa ser contada em 30 segundos a até, no máximo, três minutos.

Os especialistas citam também que os profissionais devem identificar quais as informações que impressionarão mais cada um dos interlocutores. O responsável pelo marketing, por exemplo, ficará feliz em saber que um projeto de TI foi divulgado em uma revista de grande circulação. Já o CEO gostará de ser informado de como a atualização do sistema de gestão ajudou a trazer resultados para o negócio.

Nancy alerta também que o profissional precisa estar atento aos efeitos que essa comunicação pode ter nos diversos interlocutores. “A redução de custos proporcionada por um projeto de outsourcing pode ser um problema se isso representou a demissão de pessoas”, exemplifica a especialista.

Por fim, a consultora destaca que o meio de comunicação pode fazer a diferença na hora de divulgar o sucesso.“O CEO provavelmente preferirá um e-mail, enquanto o CFO tende a gostar mais de conversas olho no olho”, pontua Nancy, que explica: “Tenha uma estratégia clara para falar com seus diversos públicos.”

Por fim, Klaus lembra que qualquer profissional gosta de ouvir boas notícias. Assim, contar uma vitória pode representar algo muito mais interessante do que procurar o chefe apenas para relatar problemas.

Stephanie Overby

Fonte: CIO

Os gestores de TI pressionam a indústria a rever os contratos de manutenção e as funcionalidades dos sistemas
CIO/EUA

Publicada em 07 de abril de 2010 às 08h00

As receitas da indústria de ERP com novas licenças tiveram uma queda de aproximadamente 24% no último ano, de acordo com a consultoria Forrester Research. Isso significa que os fornecedores iniciaram 2010 sedentos por novos negócios e estão dispostos a oferecer acordos tentadores para os CIOs que estão em busca de melhorias nos sistemas ou que desejam instalar soluções completamente novas para tirar proveito das mais recentes ferramentas.

Os gestores de TI precisam redobrar a atenção e fazer as escolhas de forma cautelosa, já que um bom acordo de ERP pode não ser algo comum no mercado.
Steve Stanec, vice-presidente de sistemas de informação da Piggly Wiggly Carolina, uma cadeia de supermercados norte-americana com 105 lojas, conta que os executivos devem deixar de lado os tradicionais scripts para a compra dos sistemas, nos quais, após longas negociações, os fornecedores abriam mão de parte do valor do software em troca de contratos de longo prazo. “Os executivos precisam estar preparados para não cair nas mesmas armadilhas do passado”, diz Stanec.

Comprar e instalar um ERP nunca foi algo fácil. Em 1990, durante um julgamento, advogados relataram casos inusitados de disputas entre fornecedores e clientes que acabaram destruindo algumas das companhias. Sem dúvidas, os projetos de gestão empresarial contribuíram para que muitos CIOs desenvolvessem problemas de saúde. Mas, ao longo dos anos, existe uma pressão para que a indústria resolva velhos problemas e faça com que os sistemas multimilionários tragam valor para as organizações.

A saída encontrada por muitos executivos para resolver parte dos problemas é criar regras claras para os projetos, e só fazer modificações no software em último caso. A fabricante de móveis para escritório Haworth, por exemplo, usará uma ferramenta fornecida pela iRise para controlar a implementação do ERP que será instalado na maioria dos escritórios da companhia em quatro continentes. A ferramenta simula como o sistema será enxergado pelos funcionários, o que permitirá acostumá-los com as mudanças antes da finalização do processo.

Também como parte do projeto, a CIO da Haworth, Ann Harten, optou por adotar uma aplicação para compensação de vendas da Vertex, uma vez que o novo sistema ­ fornecido pela SAP ­ não suporta o complicado sistema que a empresa utiliza para remunerar sua força-de-vendas. Mas a executiva destaca que uma das principais peculiaridades da implementação é que a companhia optou por não fazer qualquer customização no código fonte do ERP. “A ideia é simplificar a adoção da tecnologia e tornar as futuras atualizações mais simples”, relata Ann.

O ERP do futuro vai ser o mais básico possível, concorda o CIO da Kennametal, Steve Hanna. Manter um exército de desenvolvedores voltados a criar novas funcionalidades para o sistema retarda os projetos e cria obstáculos para a área de TI. Hanna conta que nenhuma das 6.446 customizações que a empresa já realizou desde que o sistema de gestão foi adotado garantiu que a empresa tirasse vantagem de novas funcionalidades fornecidas pelo provedor da solução.

Por conta disso, o executivo diz que, apesar dos 54 milhões de dólares pagos em 2009 para que integradores e consultores ajudassem a Kennametal a migrar para a mais recente versão do ERP, o CIO não está satisfeito com a solução.
Assim, o plano de Hanna para este ano é colocar o SAP em uma versão o mais básica possível. Com o apoio do CEO de sua companhia, ele planeja mudar todos os processos internos de negócio do grupo, com o intuito de adaptá-los aos padrões previstos pelo sistema original oferecido pela fabricante ­ em vez de continuar adaptando a solução às suas necessidades.

A Kennametal também irá cuidar da implementação sozinha. A empresa contratou a IBM para realizar uma consultoria a respeito da definição de requerimentos e para identificação de processos de negócio que precisam ser modificados para se adequar aos processos previstos pelo SAP.

Kim S. Nash

Fonte: CIO

Levantamento aponta que as atividades estratégicas recebem apenas 16% do trabalho dos gestores. O índice representa menos da metade do valor considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult

Redação CIO Brasil
Publicada em 23 de março de 2010 às 08h00

Levantamento realizado pela consultoria da gestão e projetos ProGeps Consult aponta que os profissionais em posição de gestão dedicam 59% do tempo de trabalho a ações voltadas a solucionar problemas urgentes, também conhecidas como ‘apagar incêndios’.

O documento aponta que entre as atividades emergenciais que mais consomem o tempo dos executivos, em 29% dos casos os profissionais precisam solucionar problemas do departamento e em 30% das ocasiões isso acontece devido a demandas administrativas – como reuniões, checagem de e-mails e telefonemas.

Em contrapartida, o levantamento mostra as ações estratégicas e que podem gerar resultados diretos para a organização concentram apenas 16% do tempo dos profissionais. Um índice que representa menos da metade do que seria considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult. Além disso, só 1% das horas trabalhadas pelos executivos são destinadas a treinamento de equipes.

A principal consequência desse cenário, segundo a pesquisa, é a de que a produtividade média alcançada pelas equipes é de 60% do total que, de fato, deveria ser. Ou seja, há um desperdício de cerca de 40% no potencial produtivo das empresas, sendo que de 5% a 10% dessas falhas constituem perdas irrecuperáveis para as organizações.

O estudo teve como base informações colhidas pela ProGeps Consult, a partir de uma pesquisa com profissionais que ocupam cargos de gestão em empresas atuantes em todo o Brasil.

Fonte: CIO

por Daniel Domeneghetti em 24 de Fevereiro de 2010 às 10:06 am para o HSM

O Chief Delivery Officer nascerá da fusão do COO (Chief Operation Officer) com o CIO (Chief Information Officer). Com que fundamentos digo isso? Basicamente porque percebo que no futuro próximo, para a maioria das empresas, eles terão a mesma prerrogativa de funções, com custos sobrepostos…

Explico: com a evolução da TI e dos Processos para praticamente uma única dimensão (principalmente por conta dos ERPs, CRMs, etc) – e com o renascimento do papel de enabler do CTO (Chief Technology Officer), impulsionado pelas ondas de Cloud, Outsourcing, Convergência, Segurança, Conectividade Multiformato, TIVerde, ITaaS e Virtualização, dentre outras, e que agora deverá cuidar de infra-estrutura em geral (segurança, conectividade, hardware, eletricidade, facilidades, máquinas, etc), os papéis do COO e do CIO tenderão a se confundir fortemente, se consolidando em conduzir processos (geralmente embasados em tecnologia) e (ajudar) a entregar a performance esperada pela empresa em seus diversos negócios.

Vale lembrar que conduzir processos cada vez mais será pilotar a performance da empresa, tanto sob a ótica de negócios e informações, como dos sistemas e aplicativos TI. E isso será ainda mais verdade, se considerarmos o impacto das diversas normatizações e compliances impostas à gestão de processos e TI (temperadas por Modelos de Governança e Metodologias de Qualidade e Gestão).

Ou seja, hoje o gestor de operações (COO) e o gestor de informações derivadas da tecnologia (CIO) gerenciam praticamente a mesma coisa: processos de negócios que entregam informações vitais para o negócio, uma vez que meio e mensagem (processo e informação) praticamente se tornam a mesma coisa com as tecnologias digitais e plataformas integradas de gestão, como BI, CRM e ERP.

Então fica a pergunta: o que vai acontecer com o CIO, que, em sua maioria, vem perdendo o domínio do budget para as áreas de negócios (*62% dos Top 1000 perderam parte ou a totalidade do budget de aplicativos de negócios em 2010), que responde ao CIO, que controla custos mais que performance e resultados (*56% das 1000 maiores no país) e que raramente é visto com papel estratégico (em apenas *31% das 1000 maiores há este reconhecimento)

*Dados de pesquisa exclusiva da E-Consulting Corp. de 2009, com as principais empresas do país.

Fonte: HSM

Insatisfeitos com o alto custo e a dificuldade de gestão e de customização dos sistemas, os CIOs buscam alternativas mais eficientes e baratas

CIO/EUA
Publicada em 04 de fevereiro de 2010 às 09h05

O que parecia ser um dos melhores cenários de negócio do mundo para os fornecedores de ERP tem tirado o sono dos CIOs. Os custos com manutenção e suporte dos sistemas de gestão seguem em uma trajetória ascendente de, em média, 20% a mais por ano. Isso faz com que, esses sistemas – que já foram considerados a verdadeira panaceia dos departamentos de TI – sejam encarados hoje como algo caro demais, de gerenciamento complicado e difícil de customizar.

De acordo com estudos da consultoria Forrester Research, no ano passado, a receita média obtida com novas licenças de ERP caiu 24%. O cenário deixou os fornecedores tensos e estimulou uma rodada de negociação com os clientes, na tentativa de reajustar custos.

Para contribuir ainda mais com a insatisfação dos CIOs, a utilização dos sistemas de gestão nas empresas tem sido pouco eficiente no que tange à geração de novas fontes de receita para as organizações. Como reflexo direto, os próprios departamentos de TI têm buscado alternativas mais eficientes e baratas à utilização do ERP.

Um bom exemplo desse movimento vem da Kennametal, fabricante de ferramentas para o corte de metais. Depois de, nos últimos 13 anos, realizar mais de 6 mil customizações em seu sistema de gestão, gastando cerca de 10 milhões de dólares – fora os custos de manutenção e suporte -, o CIO da companhia, nos Estados Unidos, Steve Hanna, optou pela troca do ERP por uma ferramenta não customizável. Essa mudança, atualmente em andamento, exigirá uma readequação de todos os processos corporativos. O que, de acordo com o executivo, foi positivo na medida que obrigou as áreas de negócio a avaliar a maneira como trabalham e o fluxo de dados da organização.

A mensagem subliminar dessa história é a de que extrair valor dos ERPs no futuro significará gerenciá-los de forma diferente e, principalmente, mais eficazes financeiramente. Isso porque, enquanto as demandas por novas tecnologias aumentarem, os CEOs exigirão dos executivos de TI que todas as mudanças necessárias sejam feitas com os olhos voltados à calculadora.

Nesse sentido, é impossível não mencionar o modelo de cloud computing (computação em nuvem) – o qual promete a redução de custos – e, segundo o professor de inovação da Universidade de Harvard, Clayton Christensen, tem o potencial para tornar-se base dos sistemas de finanças, recursos humanos e processos corporativos, justamente o que os ERPs fazem hoje.

Maryfran Jonhson

Fonte: CIO

Para especialista da Forrester, altos executivos só devem manter página na web se forem bons redatores, estiverem dispostos a atualizá-la constantemente e contarem com o apoio da companhia na qual trabalham

CIO/EUA
Publicada em 02 de fevereiro de 2010 às 10h15

A adoção das mídias sociais como ferramentas de trabalho e comunicação com funcionários, clientes e outros stakeholders deixou de ser considerada uma moda passageira e passou a fazer parte da pauta de discussão de executivos de todo o mundo.

No caso dos CIOs, de acordo com a diretora de pesquisa sobre liderança em TI da consultoria Forrester Reasearch, Sheryn Leaver, mais do que perfis no Twitter, LinkedIn e Facebook, é comum encontrar muitos desses profissionais mantendo blogs próprios, por meio dos quais discutem questões como tecnologia, carreira e outras questões.

De acordo com a especialista, isso se dá por dois motivos: o primeiro deles é a familiaridade de tais executivos com novos recursos tecnológicos; e o segundo, o fato de os CIOs possuírem poucas oportunidades de se comunicar com diversas pessoas ao mesmo tempo – tirando as apresentações corporativas, é claro.

Sharyn destaca que muitos gestores até empenham esforços para captar audiência e estabelecer vínculos de comunicação em seus blogs, mas na maioria das vezes, não o fazem da forma correta. “Assim, acabam perdendo tempo na criação dos posts e ficando frustrados depois ao ver os resultados da iniciativa e os poucos acessos gerados”, explica ela.

Segundo a especialista, isso se deve ao fato de que na maioria das vezes o conteúdo publicado não é de interesse geral, as atualizações não são feitas regularmente ou o próprio CIO não tem boa capacidade de comunicação. Para evitar qualquer frustração, ela aconselha que os executivos só assumam o compromisso de ter um blog de acordo com algumas condições.

• Sentir realmente a necessidade de comunicação por meio da palavra escrita e saber se é bom nisso ou não. Para tanto, é aconselhável que o executivo submeta seus textos à aprovação de alguém que entenda de regras gramaticais redação.

• Estar disposto a atualizar o blog pelo menos uma vez por semana. Na internet as pessoas procuram novidades e, quando uma página permanece estática por mais de sete dias, perde grande parte de sua audiência.

• Checar se a organização na qual atua concorda com a iniciativa do executivo de manter um blog. Isso porque, mesmo que o gestor aborde temas pessoais na página, como membro do C-level de uma organização, sua opinião passa a estar vinculada com a imagem da empresa – queira ele ou não.

• Disponibilizar espaços para comentários e discussão por meio do blog. Alem disso, é preciso que o executivo esteja atento à repercussão de seus posts e utilize as críticas e elogios que receber como forma de melhorar a própria imagem perante o público.

Fonte: CIO