Por falta de recursos, áreas de TI relegam atualização a segundo plano, bem como ignoram todas as funcionalidades dos sistemas

CIO/EUA
Publicada em 27 de setembro de 2010 às 10h53

Recentes estudos sobre o cenário de TI corporativo demonstram como e por que muitas companhias convivem com o ‘remorso’ de gastar milhões de dólares com licenças, implementação e suporte dos sistemas de gestão empresarial (ERP). As razões para isso são a combinação de uma série de situações, como dificuldade para gestão de portfólio, previsão inadequada de gastos e aplicações mal dimensionadas.

A consultoria Gartner estima que, em 2010, o gargalo mundial TI nas organizações deve chegar a 500 bilhões de dólares – alcançando 1 trilhão de dólares em 2015. Para chegar a esse valor, a entidade calculou quanto as empresas investem em TI e fizeram uma diferença entre o valor que seria realmente necessário para que elas realizassem todos os investimentos necessários.

Para o analista da Gartner Andy Kyte, como forma de contornar essa falta de recursos, muitas empresas evitam gastos com manutenção e atualização de software, o que gera uma série de riscos. “Isso pode ser um problema pequeno em um ou até dois anos, mas depois de algum tempo, a falta de atualização representa um perigo grande”, analisa Kyte.

Isso não é o pior, avisa o especialista. Ele informa que a maior parte dos CIOs tem consciência dessa situação. “O que significa que os gestores de TI nunca esquecem da verdadeira dimensão do problema [de falta de recursos]”, analisa Kyte. “E a situação fica pior a cada ano”.

Um segundo estudo, da consultoria em TI MorganFranklin, oferece um cenário ainda mais perturbador em relação aos problemas com as aplicações corporativas. Dos 350 executivos de TI entrevistados, 53% não usam todas as funcionalidades que os ERPs já instalados em suas empresas oferecem.

Além disso, só metade dos respondentes tem consciência das customizações realizadas nos sistemas de gestão. “Esse desconhecimento impacta na atualização e aumenta custos”, analisa Anil Goel, gerente da Morgan Franklin, no relatório sobre o estudo.

“Essas descobertas mostram que existe muito para educar os usuários em relação às capacidades dos ERPs já instalados”, avalia o especialista. Por outro lado, ele considera que a situação demostra que há uma imensa possibilidade de aumentar o atual retorno sobre investimento nesse tipo de sistema.

(Thomas Wailgum)

Fonte: CIO

Os gestores de TI pressionam a indústria a rever os contratos de manutenção e as funcionalidades dos sistemas
CIO/EUA

Publicada em 07 de abril de 2010 às 08h00

As receitas da indústria de ERP com novas licenças tiveram uma queda de aproximadamente 24% no último ano, de acordo com a consultoria Forrester Research. Isso significa que os fornecedores iniciaram 2010 sedentos por novos negócios e estão dispostos a oferecer acordos tentadores para os CIOs que estão em busca de melhorias nos sistemas ou que desejam instalar soluções completamente novas para tirar proveito das mais recentes ferramentas.

Os gestores de TI precisam redobrar a atenção e fazer as escolhas de forma cautelosa, já que um bom acordo de ERP pode não ser algo comum no mercado.
Steve Stanec, vice-presidente de sistemas de informação da Piggly Wiggly Carolina, uma cadeia de supermercados norte-americana com 105 lojas, conta que os executivos devem deixar de lado os tradicionais scripts para a compra dos sistemas, nos quais, após longas negociações, os fornecedores abriam mão de parte do valor do software em troca de contratos de longo prazo. “Os executivos precisam estar preparados para não cair nas mesmas armadilhas do passado”, diz Stanec.

Comprar e instalar um ERP nunca foi algo fácil. Em 1990, durante um julgamento, advogados relataram casos inusitados de disputas entre fornecedores e clientes que acabaram destruindo algumas das companhias. Sem dúvidas, os projetos de gestão empresarial contribuíram para que muitos CIOs desenvolvessem problemas de saúde. Mas, ao longo dos anos, existe uma pressão para que a indústria resolva velhos problemas e faça com que os sistemas multimilionários tragam valor para as organizações.

A saída encontrada por muitos executivos para resolver parte dos problemas é criar regras claras para os projetos, e só fazer modificações no software em último caso. A fabricante de móveis para escritório Haworth, por exemplo, usará uma ferramenta fornecida pela iRise para controlar a implementação do ERP que será instalado na maioria dos escritórios da companhia em quatro continentes. A ferramenta simula como o sistema será enxergado pelos funcionários, o que permitirá acostumá-los com as mudanças antes da finalização do processo.

Também como parte do projeto, a CIO da Haworth, Ann Harten, optou por adotar uma aplicação para compensação de vendas da Vertex, uma vez que o novo sistema ­ fornecido pela SAP ­ não suporta o complicado sistema que a empresa utiliza para remunerar sua força-de-vendas. Mas a executiva destaca que uma das principais peculiaridades da implementação é que a companhia optou por não fazer qualquer customização no código fonte do ERP. “A ideia é simplificar a adoção da tecnologia e tornar as futuras atualizações mais simples”, relata Ann.

O ERP do futuro vai ser o mais básico possível, concorda o CIO da Kennametal, Steve Hanna. Manter um exército de desenvolvedores voltados a criar novas funcionalidades para o sistema retarda os projetos e cria obstáculos para a área de TI. Hanna conta que nenhuma das 6.446 customizações que a empresa já realizou desde que o sistema de gestão foi adotado garantiu que a empresa tirasse vantagem de novas funcionalidades fornecidas pelo provedor da solução.

Por conta disso, o executivo diz que, apesar dos 54 milhões de dólares pagos em 2009 para que integradores e consultores ajudassem a Kennametal a migrar para a mais recente versão do ERP, o CIO não está satisfeito com a solução.
Assim, o plano de Hanna para este ano é colocar o SAP em uma versão o mais básica possível. Com o apoio do CEO de sua companhia, ele planeja mudar todos os processos internos de negócio do grupo, com o intuito de adaptá-los aos padrões previstos pelo sistema original oferecido pela fabricante ­ em vez de continuar adaptando a solução às suas necessidades.

A Kennametal também irá cuidar da implementação sozinha. A empresa contratou a IBM para realizar uma consultoria a respeito da definição de requerimentos e para identificação de processos de negócio que precisam ser modificados para se adequar aos processos previstos pelo SAP.

Kim S. Nash

Fonte: CIO

Descubra como uma das séries de TV mais famosas do mundo apresenta situações similares às vividas durante a implementação dos sistemas de gestão empresarial

CIO/EUA
Publicada em 05 de fevereiro de 2010 às 13h25

Desde que a série de TV Lost teve início, em 2004, ela se tornou uma verdadeira febre ao redor do mundo. Boa parte do sucesso do seriado deve-se ao fato de que ele estimula a sensação de ansiedade, frustração, surpresa, desespero e apreensão. Para os gestores de TI que trabalham com sistemas de gestão empresarial (ERP), todos esses sentimentos podem parecer bastante familiares.

Seguem diversas situações que confirmam a familiaridade do ERP com o seriado Lost:

Estou do lado deles – por enquanto
É difícil entender em que lado todo mundo realmente está ao assistir Lost. Muito disso deve-se ao fato do seriado mostrar cenas do passado, do futuro e do presente. No blog “Exploring the Devil´s Triangle” (Explorando o Triângulo do Diabo), o consultor Michael Krigsman descreve essa falta de clareza na relação entre fornecedores de software, integradores de sistemas e as equipes dos clientes como uma das causas frequentes de falhas nos projetos de ERP.

Existe um paralelo real dessas forças conflitantes no universo de Lost e poderíamos dizer que o tal triângulo do diabo é composto por: o sempre jovem Richard Alpert, o desleal Bem Linus e o lendário John Locke.

O monstro da fumaça aparece sem aviso
“Por que diabos ele esteve aqui?”, perguntam os habitantes da ilha de Lost desorientados e amedrontados depois de ver a fumaça – criatura que assombra as personagens da série há anos e que continua a representar uma incógnita. Nos projetos de ERP, o mesmo tende a acontecer. De forma geral, durante a integração e a customização dos sistemas tendem a ocorrer problemas desesperadores e que, sem dar qualquer aviso, aparecem e aterrorizam as equipes de TI.

Esses números!
Em Lost existe um conjunto de números que sempre aparecem: 4 8 15 16 23 42
Nos projetos de ERP existe um número que sempre aparece: 22% (custo médio para manutenção anual dos sistemas)

Estereótipos
No seriado, por incontáveis vezes vemos Hurley dizendo “Dude” e Desmond “Brotha” – ambos, gírias para se referir à outra pessoa. Da mesma forma, Ben mente sempre para as pessoas e Kate faz o contrário do que ela deveria. Todos eles representam estereótipos e que também podem ser encontrados quando as empresas contratam um ERP. Existe o executivo “avestruz”, o CFO “contador de centavos”, o perigoso usuário do seu poder e muitos outros arquétipos.

A selva é um lugar assustador
Muitos dos misteriosos habitantes da ilha de Lost passam longos períodos de tempo na selva – ouvindo sussuros de pessoas mortas, correndo do monstro de fumaça e de ursos polares ou, ainda, tentando não ser atacados pelos “outros”. Um novo relatório divulgado pelo Panorama Consulting Group mostra uma situação análoga para o mercado de ERP. O documento é batizado de “Welcome to the Jungle: Lessons from ERP Software Implementation Failures (Bem-vindo à Selva: Lições de Falhas na Implementação de Softwares de ERP, em português).

O que a vida na selva tem a ver com o ERP? Cerca de 65% dos projetos falham, de acordo com a pesquisa.

Alguém é confiável? Ninguém, aparentemente
Não existe episódio de Lost no qual alguns dos sobreviventes não aconselhe outra pessoa a não confiar nos demais. Quando os CIOs e sua equipe lidam com os fornecedores de ERP algo parecido acontece. Existe um sentimento de desconfiança e que fica claro quando se discutem questões como a viabilidade dos produtos no futuro, custos totais e clareza na comparação com as soluções dos concorrentes.

O complexo de herói
Em um capítulo, John Locke é o salvador no universo de Lost, no outro, não. Além disso, em uma cena ele está morto e, na sequência, retorna à vida. Toda implementação de ERP tem essa mistura de situações e exige que em alguns momentos existam ‘salvadores’ para recuperar os projetos de falhas eminentes.

O preço do inesperado
No Lost, de uma hora para outro a história passada de um dos sobreviventes inesperadamente ganha força. É quase certo que quando isso acontece alguém irá morrer ou acontecerá algo importante. A mesma coisa acontece com os projetos de ERP. Um executivo sênior qualquer começa a aparecer nas reuniões de projeto (aquele tal avestruz), fazendo perguntas que deveriam ter sido feitas há muito tempo. Esses profissionais também tendem a deixar claro seu status e suas necessidades para todos. O resultado: O projeto muda drasticamente (e falha) ou morre de vez.

Temos de voltar!
No seriado, seis sobreviventes do acidente com o avião Oceanic 815, inexplicavelmente, depois de serem resgatados voltam para a ilha – porque eles queriam. Para as organizações que investem milhões em um ERP, depois de resolver os problemas de integração e fazer com que os usuários se adequem ao novo sistema, eles descobrem que a solução é complicada, cara e depende de atualizações complexas. O que, para muitas companhias significar retornar ao sofrimento e a dor do passado, quando o projeto teve início.

Fonte: CIO

Insatisfeitos com o alto custo e a dificuldade de gestão e de customização dos sistemas, os CIOs buscam alternativas mais eficientes e baratas

CIO/EUA
Publicada em 04 de fevereiro de 2010 às 09h05

O que parecia ser um dos melhores cenários de negócio do mundo para os fornecedores de ERP tem tirado o sono dos CIOs. Os custos com manutenção e suporte dos sistemas de gestão seguem em uma trajetória ascendente de, em média, 20% a mais por ano. Isso faz com que, esses sistemas – que já foram considerados a verdadeira panaceia dos departamentos de TI – sejam encarados hoje como algo caro demais, de gerenciamento complicado e difícil de customizar.

De acordo com estudos da consultoria Forrester Research, no ano passado, a receita média obtida com novas licenças de ERP caiu 24%. O cenário deixou os fornecedores tensos e estimulou uma rodada de negociação com os clientes, na tentativa de reajustar custos.

Para contribuir ainda mais com a insatisfação dos CIOs, a utilização dos sistemas de gestão nas empresas tem sido pouco eficiente no que tange à geração de novas fontes de receita para as organizações. Como reflexo direto, os próprios departamentos de TI têm buscado alternativas mais eficientes e baratas à utilização do ERP.

Um bom exemplo desse movimento vem da Kennametal, fabricante de ferramentas para o corte de metais. Depois de, nos últimos 13 anos, realizar mais de 6 mil customizações em seu sistema de gestão, gastando cerca de 10 milhões de dólares – fora os custos de manutenção e suporte -, o CIO da companhia, nos Estados Unidos, Steve Hanna, optou pela troca do ERP por uma ferramenta não customizável. Essa mudança, atualmente em andamento, exigirá uma readequação de todos os processos corporativos. O que, de acordo com o executivo, foi positivo na medida que obrigou as áreas de negócio a avaliar a maneira como trabalham e o fluxo de dados da organização.

A mensagem subliminar dessa história é a de que extrair valor dos ERPs no futuro significará gerenciá-los de forma diferente e, principalmente, mais eficazes financeiramente. Isso porque, enquanto as demandas por novas tecnologias aumentarem, os CEOs exigirão dos executivos de TI que todas as mudanças necessárias sejam feitas com os olhos voltados à calculadora.

Nesse sentido, é impossível não mencionar o modelo de cloud computing (computação em nuvem) – o qual promete a redução de custos – e, segundo o professor de inovação da Universidade de Harvard, Clayton Christensen, tem o potencial para tornar-se base dos sistemas de finanças, recursos humanos e processos corporativos, justamente o que os ERPs fazem hoje.

Maryfran Jonhson

Fonte: CIO

O analista da Forrester Research elenca as quatro principais causas dos problemas com os sistemas de gestão e que aumentam a insatisfação dos usuários

CIO/EUA
Publicada em 17 de setembro de 2009 às 14h00

Quando se fala em herança, imediatamente as pessoas imaginam algo de valor que vai ser passado de uma geração para outra. No caso dos líderes de TI, esse mesmo termo refere-se a equipamentos e sistemas instalados na companhia e que o CIO precisa administrar quando ele assume o cargo.

Em um recente relatório, a consultoria norte-americana Forrester Research conclui que a maioria dos gestores da área de tecnologia da informação admite que lidar com os ERPs (sistemas de gestão empresarial) implementados por seus antecessores representa um desafio.

“Com o passar dos anos, as pessoas que cuidaram da implementação do sistema deixam a companhia, se aposentam ou morrem”, cita o analista chefe da consultoria George Lawrie. Ainda segundo ele, isso faz com que boa parte dos requerimentos do ERP se perca, o que dificulta o trabalho da TI e gera conflitos com as áreas de negócio.

Para complicar ainda mais a situação, enquanto os gastos com ERP crescem a uma taxa média de 6,9% ao ano, aumenta a insatisfação dos usuários com os sistemas, de acordo com o relatório da Forrester.

Com o intuito de mapear esse cenário, Lawrie cita as quatro principais causas dos problemas com os sistemas de gestão e que tiram o sono dos CIOs:

Descompasso de expectativas – Para o analista, as demandas do negócio são mais rápidas do que o tempo necessário para remodelar os processos no sistema de gestão.

Múltiplos gestores e fornecedores do ERP – Entre os profissionais que participaram do estudo da Forrester, muitos deles citaram que existe uma multiplicidade de padrões dos sistemas implementados nas matrizes e nas subsidiárias, inclusive com fornecedores diferentes. “Isso até faz sentido se pensarmos que cada mercado tem necessidades distintas, por outro lado, cria um sério problema para as equipes de suporte e gera uma significante duplicação de ambientes”, acrescenta.

Problemas de governança – Menos de 5% das companhias que implementam o ERP criam business cases (casos de negócio) para a implementação do sistema e, rigorosamente, checam se têm seguido os indicadores principais de performance. A maior parte ainda se baseia em documentos informais.

Excesso de modificações atrapalha a atualização – As corporações que tiveram de realizar mudanças significativas no ERP tem sérios problemas para adotar a nova versão do software. “O principal entrave é identificar um grupo de pessoas que conheça as razões que levaram às mudanças no sistema e, ao mesmo tempo, tenham uma capacidade real de entendimento da nova versão do software que deve ser implementada”, considera Lawrie.

Fonte: CIO

Especialistas apontam os principais erros cometidos pelas empresas em implantações de sistemas de gestão.

Por Rodrigo Caetano, da Computerworld
19 de agosto de 2009 – 07h00

Grandes projetos, grandes problemas. Não importa a metodologia utilizada, a ferramenta escolhida e o tamanho da equipe. É comum, até demais, que implementações de sistemas de gestão (ERP) fracassem. Prazos são estourados, orçamentos vão muito além do limite e os resultados não correspondem às expectativas das áreas de negócios.

Mesmo projetos bem sucedidos enfrentam problemas no seu decorrer. Sejam eles motivados pela cultura da empresa, por mau planejamento ou briga de egos, os percalços acabam custando caro para as companhias. Afinal, no mundo dos negócios, tempo é dinheiro e sistema que não funciona é igual a processos que não funcionam.

Segundo a consultoria Gartner, a segunda maior prioridade dos executivos de tecnologias para este ano é implementar ou atualizar o sistema de gestão. A vice-presidente de pesquisas da empresa, Ione Coco, afirma que o cenário não deve mudar, pelo menos, até 2012. O que leva a uma reflexão: apesar de tão importantes, por que os projetos de ERP fracassam?

Apontar uma razão principal é difícil, mas, segundo especialistas, existem alguns fatores comuns encontrados nas empresas que, fatalmente, levam ao mau resultado. O primeiro não tem nada a ver com questões técnicas, mas sim com a cultura das organizações. Segundo Ione, as empresas, e principalmente os departamentos de TI, precisam saber o que esperar de um projeto. Estimativas altas demais, ou mesmo com foco errado, comprometem todo o trabalho, não importa se foi bem feito.

Para o sócio da consultoria Mondo Strategies, especializada em gestão integrada de software, Ernani Ferrari, o problema das estimativas ainda vai além do resultado. As empresas têm dificuldades para prever a quantidade de tempo e recursos necessários para a conclusão do projeto. Como conseqüência, tendem a acelerar uma das pontas do processo, pulando etapas e cortando custos, prejudicando as demais.

Em apresentação feita durante evento promovido pela Associação de Usuários SAP do Brasil (Asug), entidade que reúne clientes da fornecedora alemã de sistemas de gestão, o diretor do capítulo São Paulo do Project Management Institute (PMI), Paulo Moraes, apontou alguns pontos que fazem a diferença na hora de iniciar um projeto. O PMI é uma associação sem fins lucrativos que desenvolve estudos sobre o gerenciamento de projetos. Área onde, geralmente, começam os problemas.

Confira as dicas do executivo:

- Falta de uma camada de gerenciamento de projetos: no mínimo, a empresas precisa conhecer as melhores práticas de gerenciamento descritas no PMBOK, principal publicação feita pelo PMI. Mas, qualquer metodologia serve, desde que esteja presente.

- Falha no planejamento do projeto: essa talvez seja a fase mais crítica de um projeto. Segundo Moraes, as empresas não pode ter preguiça de escrever, fazer diagramas, relatórios, etc.

- Processos críticos de negócios mal definidos: quase uma conseqüência do mau planejamento. Fatalmente, caso isso aconteça, a empresa terá de fazer mudanças no sistema depois de estar pronto.

- Falha em detalhar os processos nas pontas: caso a empresa não conheça exatamente a rotina das pessoas que vão, de fato, utilizar o sistema, fatalmente fará algo inútil ou complicado demais.

- Falta de envolvimento do pessoal das pontas: Moraes conta uma história curiosa. Determinada empresa, após implementar um novo ERP, começou a ter problemas com a qualidade dos dados. Após meses de investigação, descobriu que os operadores de empilhadeira, responsáveis pela coleta dos dados nos armazéns da companhia, não conseguiam digitar corretamente nos computadores de mão por usarem luvas. Este pequeno detalhe acabava comprometendo todo o processo.

- Falha em preparar o sistema para agüentar os picos de utilização: nenhum sistema é utilizado com a mesma freqüência o tempo inteiro. É preciso saber o quanto ele agüenta e quanto terá de agüentar, quando for exigido em carga máxima.

- Evangelizar os patrocinadores do projeto: tudo tem de estar escrito. “Se não está explicitamente indicado, está implicitamente excluído”, afirma Moraes. Todos os envolvidos no projeto precisam ter consciência do que está no papel e saber que é isso que será realizado, nada menos, nada mais.

- Iniciar a implantação antes de definir o escopo: nada acontece antes que o cronograma e os recursos estejam bem definidos e formalmente aprovados.

- Estouro do escopo: estratégias e cenários econômicos mudam, mas não é possível modificar o projeto a cada novidade de mercado. Por isso é fundamental ter um sistema bem definido de gerenciamento de mudanças.

- Grandes modificações de software padrão: um sistema SAP, segundo Moraes, faz muita coisa. Antes de modificar o software, certifique-se, realmente, que isso é necessário.

- Falhas de testes: de 20% a 40% do tempo total de projeto deve estar reservado para os testes. E eles só são válidos se forem devidamente documentados.

- Falta de treinamento: é um erro reduzir o custo do projeto cortando o treinamento. É necessário ter um plano de treinamento, que serve, também, para avaliar o conhecimento dos usuários.

- Falhas ao carregar os dados no sistema: um sistema ERP gera mudanças culturais na empresa. Muitas vezes, os funcionários estão acostumados a usar diversos sistemas legados, cada um referente a uma determinada época. Por isso é preciso definir o alcance do novo sistema. Falta de dados também é um problema. Se um usuário diz que precisa trabalhar com determinada informação, não significa, necessariamente, que ela exista.

- Falha no “cut over”: a data de inauguração do novo sistema, e desligamento de antigo, deve estar definida e o processo planejado. É impossível fazer isso sem causar impacto. Este plano tem de ser discutido já na fase de planejamento do projeto.

- Falhas após o “go live”: depois de estar tudo funcionando, não é difícil se deparar com um time de suporte mal dimensionado. Outros problemas são a falta de documentação e falhas no entendimento das responsabilidades dos envolvidos.

- Deixar os testes para depois do “go live”: testes devem ser feitos durante a fase de testes. Testar quando o usuário está precisando da ferramenta dará dor de cabeça, com absoluta certeza.

Fonte: Computerworld

A SAP prometee o update do sistema de gestão para o SPED fiscal no início da próxima semana e do SPED contábil em 16 de março

Vinícius Cherobino, editor-assistente do COMPUTERWORLD
Publicada em 04 de março de 2009 às 11h09

Enquanto aguarda na fila do cadastramento para a 13ª edição do SAP Fórum, um gestor de tecnologia de uma empresa de agronecócio reclama do atraso na entrega das notas de localização do ERP da SAP – o update do sistema de gestão – para que ele atenda aos requisitos do SPED (Sistema Público de Escrituração Digital) fiscal.

A companhia tinha prometido o lançamento da atualização para o dia 28 de fevereiro, mas isso não aconteceu. Com a data final para a adoção do SPED fiscal estabelecida pelo governo é 31 de maio, os clientes estão apreensivos. “O maior problema é que, agora, não dá mais tempo de arrumar um parceiro”, diz o gestor, que preferiu não se identificar. Ele está preocupado com o prazo final do projeto, marcado para final de abril.

Segundo Wellington Brigante, CIO da Zilor e diretor financeiro da associação de usuários SAP (Asug), o atraso gerou insegurança nas áreas de negócios das empresas que utilizam o ERP da empresa fornecedora alemã. “Os executivos estão vendo que, com menos prazo, sobe muito o risco. O SPED é prioridade na maioria das empresas”, relata.

Ele acrescenta que, até o momento, a associação não teve um posicionamento claro da SAP sobre o prazo de atualização para o SPED fiscal. “Ainda não está bem claro qual é a dificuldade na divulgação das notas e nem se elas chegarão íntegras e sem bugs”, afirma.

Uma semana
Bruno Ogusuko, gerente de engenharia de localização da SAP, garante que a nota de atualização do SPED fiscal chega na próxima segunda-feira (09/03). E, ao contrário da primeira versão, este será um pacote com as notas necessárias para atualização. Ogusuko destacou, também, que a nota de localização do SPED contábil será divulgada no dia 16/03.

Segundo ele, a SAP criou uma força tarefa com 20 profissionais de várias partes do mundo para criar a atualização. “O assunto é complexo. Para se ter uma idéia, o governo soltou mais três alterações em dezembro. A mudança para o SPED é muito complicada, envolve várias modificações, tanto no software quanto na empresa”, justifica.

Com o SPED, afirma o gerente, a relação das empresas e das suas estruturas de tecnologia da informação com o fisco deixa de ser reativa. “São milhares de dados que precisam ser enviados para o governo, acabou o resgate. A chance de algo dar errado é enorme. O SPED vê detalhe, não o geral”, argumenta.

Ogusuko destaca que, por conta da complexidade dos projetos, é difícil definir onde acontecerá o erro. “Pode ser no software, pode ser na base de dados, pode ser em uma alíquota. Por isso estamos testando a nota em 10 empresas para garantir eficiência”, completa.

Base para uma nova ferramenta
A experiência com o SPED brasileiro vai gerar uma nova ferramenta que pode abrir oportunidades de negócio para a SAP. “Será um framework que vai combinar BI e SOA. A ferramenta vai extrair dados dos sistemas, legados ou não, centralizá-los e gerar o arquivo para os governos, abrindo para o cliente um leque de serviços de parceiros, como auditoria. É uma oportunidade gigantesca de negócio”, analisa o executivo da SAP.

Bruno Ogusuko afirma que já existem pilotos de uma parte da solução, na área de auditoria, em clientes. Segundo ele, já estão agendadas discussões na matriz sobre o design da ferramenta. “A idéia original é criar uma ferramenta para o Brasil, mas existem necessidades semelhantes no mundo”, conclui.

Fonte: CIO

Parte dos novos padrões internacionais de relatórios financeiros (IFRS – International Financial Report Standards) foi introduzida no Brasil através da Lei 11.638/07. A lei deve conferir mais transparência às práticas contábeis, possibilitando maior controle e prestação de informações aos acionistas e investidores. Ela estabelece critérios para avaliação e demonstração dos ativos, passivos e riscos inerentes ao negócio desenvolvido o que está alinhado com as normas internacionais. Pela lei brasileira, empresas que tiverem ativo total superior a R$240 milhões ou receita bruta anual maior que R$300 milhões devem adotar os novos padrões de relatórios financeiros. Essa sistemática, na prática, igualou as empresas limitadas e as S/As na forma de apresentar seus resultados. Antes do IFRS, as empresas adotavam princípios locais de contabilidade geralmente aceitos (GAAP – Generally Accepted Accounting Principles). As empresas americanas utilizam princípios conhecidos como USGAAP. O Brasil adota o BRGAAP. E assim, cada pais adotava seus princípios contábeis. O IFRS normaliza a forma de apresentação dos relatórios financeiros.

Entretanto, a fase de transição traz sérias implicações para empresas de todos os portes. As S/As terão que aderir ao IFRS, sem deixar de estar em conformidade com suas regulamentações fiscais, de dividendos, etc., o que leva essas empresas a terem no mínimo dois conjuntos de relatórios financeiros.

Esse cenário complexo de negócio deve ser refletivo nos ERPs das empresas. Os ERPs devem ter recursos para manter uma contabilidade paralela para suportar os padrões IFRS e os padrões locais, em qualquer país. O ERP deve permitir ajustar as diferenças entre o padrão IFRS e os princípio locais (GAAP). Todas essas condições devem ser estar em conformidade com a Lei americana Sarbanes-Oxley e regras contábeis locais. Para empresas que adotam soluções de mercado (SAP, JDEdwards, Oracle Financial, Microsiga, etc.) esses ajustes ficam por conta dos fornecedores. Para quem ainda possui sistemas financeiros desenvolvidos internamente terão que investir na introdução desses ajustes. Embora, em ambos os casos será necessário a participação de especialistas de alto nível para orientar as modificações, sob o risco de perder a conformidade das informações.

A questão que sempre preocupa os CIOs é a velocidade de localização dessas exigências nos ERPs que executam por aqui. Os fornecedores, por metodologia e prioridades, fixam datas apertadas para liberar as modificações e deixam os clientes, que estão no final da linha de produção, com prazos curtos de implantação das novas versões.

Nessas situações a demanda por consultores especializados cresce de forma exponencial e, também, os custos de implantação. Nessas ocasiões paramos para refletir se não seria importante ter uma equipe interna com todo esse conhecimento para evitar a dependência das empresas de consultoria. A resposta é que devemos ter um mix de profissionais internos e externos e, a equipe de planejamento de TI deve estar atenta a potenciais demandas futuras para se antecipar na contratação dos melhores profissionais. A falta de planejamento acaba deixando a empresa em dificuldades, seja pela falta de profissionais experientes ou ter que pagar altos custos de contratação.

Sumarizando, a Lei 11.638/07 que introduz no Brasil algumas normas do IFRS traz implicações sérias nos ERPs das empresas porque deve coexistir por um período dois ou mais conjuntos de relatórios financeiros, um suportando o IFRS e outro as normas locais (GAAP). A área de TI deve se antecipar a movimentos como esse para conseguir contratar profissionais experientes para a fase de implantação dos ajustes, evitando um impacto negativo no atendimento das novas normas regulatórias e pagar altos preços por profissionais qualificados.

Fonte: efagundes.com

Mais que comparar fornecedores, CIOs devem avaliar as reais necessidades das áreas de negócio. Para isso, é importante que consultem todos os funcionários, já que muitas vezes os gestores não têm conhecimento total dos problemas rotineiros enfrentados por seus times

Nancy Shawver*
Publicada em 13 de fevereiro de 2009 às 08h05

Mesmo com a ajuda de consultores, técnicos e especialistas de negócios, a implementação de CRMs muitas vezes não é bem-sucedida. Mais do que a necessidade de uma ferramenta, as empresas precisam ter a noção exata das demandas que pretendem suprir com esses sistemas de gestão dos clientes para, só aí, escolher a opção mais adequada à sua estrutura organizacional.

Para tanto, o CIO ou o responsável pela implementação do sistema de Custom Relationship Management deve avaliar todas as áreas de negócio da companhia. Em primeiro lugar, não é possível implementar um programa global se os departamentos da companhia não forem completamente integrados – se isso deixa de acontecer, a ferramenta fica em um “vácuo” e acaba ficando aquém da performance necessária.

Além disso, todos os colaboradores da organização devem ser consultados antes da implementação do sistema. Só assim, todas as suas reais necessidades serão conhecidas, já que muitas vezes os gestores não têm conhecimento total dos problemas rotineiros enfrentados por seus times.

*Nancy Shawver é especialista em implementações de CRM

Fonte: CIO

Carlos Ossamu , da Info CORPORATE
15 de julho de 2008

A escolha entre um pacote de gestão generalista e um segmentado depende de uma série de questões. Veja como seis tarimbados CIOs fizeram suas opções

Há dois tipos de pacotes de gestão empresarial: os chamados ERPs generalistas, desenvolvidos para atender a empresas de todos os setores, e os segmentados, aqueles voltados para áreas específicas, como as de saúde ou varejo. Os segmentados são geralmente mais simples e exigem menos customizações. Qual é o mais indicado para cada tipo de empresa? Veja a opinião de seis executivos de TI sobre essa escolha. São eles Adriana Bianca (Henkel), Claudiney Bellezza (Tintas Coral), José Antônio de Castro Souza (Wilson, Sons Logística), Luciano Guerra Moresco (Piccadilly Calçados), Mendel Szlejf (Lojas Marisa) e Rosiane Toscano (Hospital 9 de Julho).

Adriana Bianca, CIO para o Mercosul da Henkel
“O mercado tem oferecido ERPs específicos para determinados setores . Mas, entre as indústrias multinacionais, vem se formando um padrão, e a tendência é o uso de um ERP generalista, como o SAP R/3. Por adotar as melhores práticas em áreas que são comuns a muitas empresas, o SAP é avançado no back office. No front office, há muitas vezes a necessidade de sistemas específicos, para se integrar ao ERP. Fomos uma das primeiras empresas a adotar o SAP no Brasil, em 1997. Apesar de a tendência em empresas mundiais ser o da padronização, na Henkel temos quatro ambientes de SAP: Estados Unidos, América Latina, Europa e Ásia. O ERP é o mesmo, mas há diferenças regionais em questões de legislação fiscal e de negócios. Em janeiro, iniciamos um projeto de atualização do SAP na América Latina, com a versão MySAP 2005. É um projeto grande. Envolve 10 países, 1 500 usuários, 40 fábricas e 5 100 cenários de negócios, com previsão de operação para julho. Essa implementação servirá de modelo para projetos nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia.”

Claudiney Belleza, gerente regional de TI Tintas Coral
“Qualquer que seja o ERP, generalista ou segmentado, é necessário fazer algum tipo de customização, pois não há uma solução que atenda em 100% às necessidades de uma companhia. Primeiro é preciso mapear todos os processos, necessidades e particularidades, e confrontar isso com as opções do mercado. Apesar de sempre existir a necessidade de customizações, quanto menores melhor, pois há o custo e o tempo de implementação. Uma estratégia interessante é adotar o best of bread, a melhor solução para cada área, no lugar de um pacote com tudo integrado. A dificuldade nesse caso é o gerenciamento de vários fornecedores e saber de quem será a responsabilidade quando surge um problema. Há um trabalho maior para integrar as soluções, mas, muitas vezes, isso proporciona um diferencial competitivo. Dependendo do mercado em que a empresa atua e do seu perfil, essa solução merece ser avaliada. Aqui na Tintas Coral, adotamos o ERP da Datasul desde 1992. Na época, essa solução não nos atendia plenamente e tivemos de desenvolver sistemas específicos. Em 2003, revisamos o ERP e avaliamos outras soluções, mas optamos pelo Datasul EMS. Assim reduzimos em 80% as customizações, em comparação ao anterior.”

José Antônio de Castro Souza, gerente de TI Grupo Wilson, Sons Logística
“Quando a companhia tem apenas uma linha de negócio, a tendência natural é adotar um ERP desenvolvido para o seu segmento. Isso provavelmente vai atender aos processos do seu negócio. ERP generalista tenta gerenciar vários negócios, e o seu ponto forte está nos processos já dominados pelo mercado, como contabilidade, finanças, RH, CRM, compras, WMS, que são comuns à maioria deles. Para as áreas de negócios, acredito mais em sistemas especialistas ou desenvolvidos internamente. A grande questão ao adotar ou não um ERP generalista está em quanto trabalho de customização será necessário para que se ajuste aos processos de negócios. É como adquirir um terno: comprá-lo pronto só vale a pena se não houver ajustes a fazer. No ERP é a mesma coisa. Quanto maior o trabalho de customização, mais distante a solução está das necessidades. Também será maior a dificuldade em adotar novas versões, com mais funcionalidades e novas tecnologias, já que será preciso refazer as customizações. Aqui na Wilson, Sons, usamos um ERP nacional, da Interquadram, para a área administrativo/financeira. As unidades de negócios usam sistemas especialistas ou feitos internamente, que estão integrados ao ERP.”

Luciano Guerra Moresco, gerente de TI Piccadilly Calçados
“Sem dúvida, o ERP segmentado é a melhor opção. O ERP atende a processos que são diferentes nos diversos ramos da indústria. Quanto menos customizações houver e quanto menor for o trabalho de desenvolvimento, melhor para a companhia, pois, caso contrário, além do esforço na adaptação, quando houver a atualização para uma nova versão, todo o trabalho deverá ser repetido. Estar adaptado às exigências da legislação fiscal brasileira também é importante. Aqui na Piccadilly, tivemos uma experiência negativa com o ERP generalista SAP R/3, que foi implantado em 1999. Na época, não havia um módulo específico para a indústria calçadista e de vestuário, mas a empresa que fez a implementação achou que bastariam algumas customizações. A partir daí, enfrentamos vários problemas e resolvemos fazer uma revisão do sistema. Consultamos soluções de grandes players . A SAP chegou a mostrar um módulo para nosso setor, mas já havia um desgaste no relacionamento. Optamos, então, pela Sapiens, da Sênior, por oferecer um módulo para indústria de calçados e de vestuário, além de atender às exigências do mercado nacional. A implementação ocorreu de janeiro de 2004 a junho de 2005. É um sistema menos complexo, mas nos atende.”

Mendel Szlejf, CIO Lojas Marisa
“O ideal é conseguir juntar o melhor dos dois universos. Desde 2002, usamos o JDA na gestão mercantil. No ano passado, implementamos o SAP nas áreas administrativas. Em se tratando do back office, como financeiro e contabilidade, sou da opinião de que hoje um ERP generalista é mais eficiente. Ele foi desenvolvido ao longo do tempo com base em resultados colhidos em empresas do mundo todo, seguindo as melhores práticas. É um sistema estabilizado, confiável, que oferece os melhores indicadores. Já na gestão mercantil, que, para empresas de varejo, é onde está a inteligência do negócio, um ERP especializado é fundamental para conseguirmos um diferencial competitivo. Nesse modelo há dois obstáculos a serem superados: a adaptação à legislação brasileira e o trabalho de integração entre os dois ERPs. Mas, quando bem-feito, os resultados compensam o esforço. Há ofertas nacionais, mas a grife e o nome do fabricante do ERP são importantes, pois nos dão uma segurança maior, já que se trata de uma empresa estruturada. A SAP, que surgiu para atender ao setor de manufatura, investe em segmentação e em breve deve ter um bom produto para varejo.”

CIO – Rosiane Toscano, gerente de TI Hospital 9 de Julho
“O ERP segmentado supre melhor as necessidades, ainda mais para uma empresa que atua em um setor com tantos processos e particularidades, como é o da saúde. Customizações são sempre necessárias, mas é importante que a solução traga ferramentas que facilitem essas operações, de forma que os processos não fiquem engessados às limitações do sistema. Para o Hospital 9 de Julho, um ERP generalista demandaria muito trabalho em customizações e ficaria mais oneroso, além de aumentar o tempo de implementação. Optamos pelo MV Sistemas, que adotamos em 2002. Trata-se de um ERP nacional e um best seller na área da saúde, com centenas de implementações. Ter benchmarks e um fornecedor com experiência foi importante, pois gerou mais segurança. O setor de saúde é muito regulamentado, com normas e procedimentos rígidos. Por essa razão, um sistema nacional, feito para atender a esse mercado, supre melhor as necessidades. Alguns hospitais usam ERPs generalistas na administração, integrados a sistemas especialistas em processos específicos, como farmácia e análise clínica. No nosso caso, isso não foi necessário, pois o MV atende a todas as demandas.”

Fonte: Info Corporate