Ed Holub, do Gartner
17 de novembro de 2008

O número de ferramentas de gerenciamento do sistema tem aumentado. Isso exige das empresas a criação de uma equipe para cuidar dessa área

Ironicamente, ainda que as ferramentas de gerenciamento de sistema sejam designadas a facilitar a vida do grupo de TI, elas também adicionam um nível extra de complexidade. A criação de uma equipe dedicada à racionalização e aperfeiçoamento dos valores das ferramentas de gerenciamento do sistema gerará dividendos em termos de infra-estrutura e disponibilidade do sistema de aplicação.

Descobertas Chave
• Na maior parte das organizações, o suporte para as ferramentas de gerenciamento do sistema é tratado de uma maneira distribuída como uma responsabilidade secundária dos vários administradores de sistemas de plataforma.
• Organizações com maiores infra-estrutura e operações (I&O) conquistam benefícios significativos ao dedicar uma equipe de recursos para o aperfeiçoamento do ambiente de ferramentas de gestão do sistema.

Recomendações
• Se sua organização não possui uma equipe dedicada às ferramentas de gestão do sistema, forme uma equipe virtual como um passo inicial na criação de uma equipe física, e esteja focado na realização de valor a partir das ferramentas de núcleo de gestão do sistema.
• Trabalhe na construção de um estudo de viabilidade para uma gestão permanente mais ativa das ferramentas de gerenciamento do sistema que qualifique os benefícios, tais como disponibilidade de aplicativos aperfeiçoada.
• Se sua organização possui uma equipe dedicada às ferramentas de gestão do sistema, absorva responsabilidade para ferramentas mais individuais ou mais categorias destas, e altere o foco da equipe para pró-ativar a exploração destas ferramentas.

ANÁLISE

O Problema
A maior parte das organizações de I&O tem um portfólio mais amplo de ferramentas para a colaboração no gerenciamento do sistema de TI do que imaginam; uma grande organização pode facilmente acumular 100 ou mais ferramentas de gerenciamento do sistema, muitas das quais tem capacidades justapostas. A complexidade da integração de ferramentas de gerenciamento está crescendo e intensificando a situação. Mais freqüentemente, as ferramentas de gerenciamento do sistema são suportadas por grupos de suporte técnico de plataforma, tais como ferramentas de suporte das equipes de gerenciamento do servidor ou da rede que são primariamente utilizadas na administração de suas respectivas plataformas.

Exemplos incluem fornecimento de servidor, monitoramento da administração/rede de eventos e ferramentas de desempenho. Entretanto, quando uma ferramenta de suporte é uma responsabilidade secundária ou terciária, ela raramente recebe o tempo e atenção adequados. Assim como no provérbio que afirma que em casa de ferreiro, espeto de pau, um administrador de servidor está ocupado em resolver os problemas de produção com servidores e satisfazer os novos pedidos de servidores, em vez de dedicar tempo ao aperfeiçoamento das ferramentas que ele ou ela utiliza diariamente. Em tais situações, os clientes não utilizam completamente as capacidades das ferramentas, e normalmente operam versões defasadas; portanto, o valor das ferramentas é limitado e o gasto nestas é excessivo. Esta pesquisa é focada em uma melhor prática para a melhora desta situação: a criação de um portfólio mais eficiente e efetivo de ferramentas de gerenciamento do sistema para possibilitar um serviço de maior qualidade para os consumidores.

Uma solução de melhor prática
Conforme as organizações de I&O de TI crescem e progridem na maturação de seus processos, o Gartner vê a emergência de recursos dedicados para a arquitetura, design, instalação, configuração e manutenção do ambiente de ferramentas de gerenciamento do sistema. Isto inclui ferramentas de classe empresarial dos “Quatro Grandes” vendedores de ferramentas de gerenciamento do sistema (BMC Software, CA, HP e IBM), assim como soluções para necessidades específicas. A principal responsabilidade dos indivíduos nesta equipe (que pode começar com um pequeno número de pessoas) é o suporte do ambiente de ferramentas de gerenciamento do sistema. As organizações que possuem tal equipe fazem um uso mais efetivo das ferramentas, tem um conjunto mais racionalizado de ferramentas padrão, e reduzem o número de ferramentas que forneçam capacidades similares ou redundantes. Estas organizações também tendem a ter versões mais atualizadas das ferramentas, possibilitando-as explorar a nova funcionalidade e receber um melhor suporte por parte do vendedor. Note que uma nova equipe não será a usuária principal das ferramentas. Esses usuários estão espalhados pela organização de TI, incluindo um centro de comando/operações de rede permanente, a central de serviços/atendimento, e as equipes de administradores do sistema que suportam cada plataforma (servidor, rede, PCs e outros).

As Pessoas para Fazê-lo Funcionar
O típico conjunto de habilidades e o histórico das pessoas que podem exercer esta função provêm dos administradores de rede e servidores. Estas pessoas devem ter uma experiência extensiva em scripts e automação, assim como uma aptidão e interesse no aperfeiçoamento do uso das ferramentas. Após integrarem esta equipe, elas não serão mais administradores de rede ou servidores que utilizam estas ferramentas, mas os administradores do ambiente das ferramentas. As pessoas com um histórico no suporte de plataformas de múltipla tecnologia são ainda mais adequadas. Em organizações de I&O muito grandes, elas podem possuir uma dúzia ou mais de pessoas dedicadas ao cuidado e alimentação das ferramentas de gerenciamento do sistema em muitos domínios; um dos clientes Gartner possui 22 pessoas dedicadas a esta função. A existência deste tipo de ferramentas centralizadas de gerenciamento do sistema não é de maneira alguma prevalente, mas de fato representa uma melhor prática utilizada em grandes organizações de I&O que estão focadas em continuamente aperfeiçoar o fornecimento de serviços confiáveis a preços mais baixos. Fazer com que antigos administradores de rede e servidor exerçam esta função significa que haverá algum conhecimento material de plataformas; no entanto, esta equipe ainda precisa trabalhar com administradores de plataformas para compreender os requerimentos de se administrar as plataformas. Em outras palavras, esta equipe é um centro de excelência em ferramentas de gerenciamento do sistema, mas seus membros são especialistas em todas as plataformas administradas.

Passos incrementais para chegar à solução
Primeiro, conduza um inventário de ferramentas de gerenciamento do sistema. Compreenda o conjunto completo de ferramentas licenciadas, ainda que não estejam sendo completamente utilizadas. Isto é útil na criação de uma planilha para que a categorização das ferramentas identificação de funções justapostas.

Segundo, forme uma equipe virtual ao selecionar um representante de cada equipe de suporte de plataformas para trabalhar em meio expediente em um plano de racionalização do ambiente de ferramentas. Não se deve subestimar os esforços; uma equipe central pode identificar múltiplas opções, e fazer as recomendações sobre como proceder com o orçamento e os recursos disponíveis.

Terceiro, forme uma equipe física de recursos dedicados, ainda que esta consista de apenas algumas pessoas. Possuir alguns recursos em tempo integral irá acelerar o processo dramaticamente. Os focos mais comuns estão nas ferramentas amplamente utilizadas de gerenciamento do sistema central e na estabilização do ambiente.

Quarto, conforme a equipe começa a alcançar benefícios, ela pode absorver suporte a partir de um conjunto mais amplo de ferramentas de gerenciamento do sistema. Finalmente, com o ambiente suficientemente atualizado e racionalizado, as ferramentas de gerenciamento management do sistema podem ser alteradas para um modo proativo, e buscar aperfeiçoar o ambiente e possibilitar uma maior disponibilidade de plataformas e aplicações.

Desafios a Serem Enfrentados
Assim como em qualquer mudança envolvendo tecnologia, processos e pessoas, haverá desafios. O Gartner observou que batalhas territoriais políticas ocorrem conforme os administradores lidam com questões tais como quem deve “dar o braço a torcer” para integrar esta equipe e onde ela será colocada na organização. Similarmente, a equipe técnica luta com o conceito de abrir mão do controle de uma equipe centralizada. Este tipo de resistência passiva, e potencialmente ativa é um processo natural de uma mudança nos papéis e responsabilidades; deve-se antecipar e lidar com isto de frente — mesmo antes que ocorra — com todos os níveis de administração articulando uma clara análise de por que a organização dever conceber um melhor valor de seu investimento em ferramentas de gerenciamento do sistema. Isto ajudará a equipe técnica a ver além dos desafios de curto prazo e enxergar os benefícios em longo prazo de se suportar a missão da nova equipe. As posições na equipe de ferramentas de gerenciamento do sistema devem estar disponíveis e, portanto, altamente desejadas. De maneira ideal, deve haver oportunidades rotacionais para que os indivíduos dos grupos de suporte das plataformas possam passar em ciclo pela equipe. Com a equipe funcionando e fornecendo benefícios, a resistência deve começar a enfraquecer.

Os Benefícios
O principal objetivo de se buscar esta melhor prática é alcançar um maior valor do investimento em ferramentas de gerenciamento do sistema ao fornecer uma infra-estrutura e aplicativos mais altamente disponíveis. O uso efetivo de ferramentas de gerenciamento do sistema contribui diretamente para se resolver questões de potencial impacto no cliente previamente e reduzir o tempo médio no restabelecimento do serviço quando há uma interrupção. Um objetivo secundário é a redução dos gastos totais na aquisição de ferramentas e taxas de manutenção contínua. Cada organização deve rever periodicamente os benefícios recebidos ao ter uma equipe dedicada às ferramentas de gerenciamento do sistema, para se assegurar de que não investiu mais do que o necessário nesta área.

Fonte: Info Corporate

Silvia Balieiro, da Info CORPORATE
04/11/2008

SÃO PAULO – O número de organizações que planejam adotar o SOA pela primeira vez tem diminuído, dia o Gartner.

Segundo o instituto de pesquisa, o SOA (Arquitetura Orientada a Serviços) continua sendo muito usado pelas empresas que já eram adeptas dessa arquitetura. No entanto, tem caído dramaticamente o número de empresas que pensam em usar o SOA pela primeira vez.

Entre os meses de maio e julho de 2008 o Gartner passou a fazer uma série de pesquisas sobre a adoção do SOA nas empresas. Na primeira fase foram consultadas 200 empresas com mais de mil empregados. Num segundo momento, 119 companhias foram entrevistadas.

Segundo o Gartner, desde o começo do ano, o número de empresas que pretendem adotar o SOA pela primeira vez caiu de 53% no final de 2007 para 25% no terceiro trimestre de 2008. No mesmo período, o número de companhias que não pretende utilizar a Arquitetura Orientada a Serviço subiu de 6% para 16%.

Segundo o Gartner, a maior concentração de empresas que não pretende adotar o SOA estão nos setores de agronegócios, mineração e manufatura.

Fonte: INFO Corporate

Da Redação da Info CORPORATE
10 de julho de 2008 – Originalmente publcado na Info Corporate de Março/2006

O CIO que começa numa nova empresa deve criar um plano eficiente para os primeiros 90 dias. Aprenda com o Gartner como fazer isso

Líderes de TI têm múltiplas “bases eleitorais”. Eles devem não apenas administrar a equipe e prover serviços e projetos confiáveis, mas também atender rapidamente às expectativas de chefes de unidades de negócios e de fornecedores de serviços, além de criar novas iniciativas táticas e estratégicas para a companhia. A indicação de um novo CIO costuma significar que há trabalho não terminado deixado pelo anterior, e uma agenda de mudanças para melhorar o desempenho rapidamente. Mas a definição de requisitos talvez não tenha ficado explícita na en-trevista e no processo de contratação desse novo CIO. Podem surgir também outros problemas que não estavam visíveis no processo de recrutamento. Por isso, um novo líder de TI deve estar preparado para:

• Descobrir e priorizar rapidamente as iniciativas.
• Identificar e criar boas relações com os mais importantes acionistas.
• Desenvolver um novo plano de ação.

Líderes que não são novos em seus cargos também precisam revalidar e replanejar continuamente suas contribuições pessoais e corporativas. Uma lista de atribuições para 90 dias elaborada pelo Gartner pode auxiliar o CIO nesse processo. Novos diretores que esperam assumir a TI, ou os que foram indicados recentemente para assumir posições de liderança, devem começar pelo 1º passo. Os CIOs que já estão no cargo devem começar pelo 2º passo.

1º PASSO (dia1)

Antes de aceitar e assumir o papel de CIO, faça pesquisas cuidadosas e com a devida diligência. Prepare-se para o dia 1.

Mas há muito o que fazer antes desse dia 1. Se você recebeu uma oferta de emprego de uma companhia que não conhece muito bem, não aceite o cargo até que tenha dedicado a devida atenção para compreender os desafios que terá pela frente. Gaste um ou mais dias entrevistando o pessoal e os administradores dentro e fora do novo departamento. O melhor momento para negociar o escopo do trabalho, avaliar os relacionamentos e as responsabilidades do novo papel é antes de aceitar o emprego.

Muito pode ser alcançado nesse estágio inicial se você estabelecer as expectativas apropriadas. Por exemplo: compreender as expectativas de executivos de negócios sobre a contribuição da TI e sobre seu papel. Se você não tiver a experiência e a capacidade para diagnosticar rapidamente a área de TI e seu contexto corporativo, procure obter ajuda de alguém que possa fazer isso bem.

Use o tempo antes de começar no novo cargo para rever a literatura geral sobre gestão relativa aos primeiros 90 dias num novo emprego.

2º PASSO (dia 10 ao dia 30)

Já no novo emprego, entenda como avaliar as expectativas.

Nos primeiros dias, você conhecerá muita gente — os gerentes, o relações-públicas, a equipe de TI, colegas de trabalho e clientes.

Compareça a todas as reuniões com perguntas bem formuladas e previamente preparadas:

• O que a empresa precisa e deseja obter da área de Tecnologia da Informação?
• Como avalia o desempenho da TI em termos de pontos fortes/pontos fracos?
• Quais são as prioridades para as melhorias?
• Quais processos de comunicação estão sendo postos em prática? E quão eficientes eles são?
• Quais os “assuntos quentes” para se ajustar rápido aos temas da empresa?

Reúna-se com os funcionários de sua relação direta individualmente e em equipe. Com-preenda suas preocupações, prioridades e aspirações na carreira. Quais entendem e podem descrever com mais precisão a situação da empresa? No que eles precisam de ajuda imediata? Planeje e transmita uma mensagem pública para todos os acionistas-chave, incluindo toda a equipe de TI. A mensagem deve transmitir quem você é, do que gosta e quais suas prioridades. Seja visível. Transmita boa impressão. Lembre-se de que as primeiras impressões sempre contam mais.

3º PASSO (dia 10 ao dia 20)

Verifique os fundamentos críticos.

Como CIO, você será pessoalmente responsável por instalações críticas para uma operação eficaz e legal da empresa. Certifique-se de compreender quais são elas e verifique se estão em ordem. Faça isso o mais rapidamente possível, geralmente no decorrer do primeiro mês no novo emprego. Se para essa tarefa forem necessários mais recursos ou experiência do que os que tem à disposição, esteja preparado para pedir ajuda externa. Os fundamentos críticos incluem:

• Conformidade com códigos legais e padrões contábeis relevantes, como a lei Sarbanes-Oxley, privacidade de dados, fluxo de dados além fronteiras e segurança.
• Controles financeiros eficazes.
• Ausência de falhas sérias na entrega de serviços ou de desempenho de projetos.

Leia os mais recentes relatórios de auditoria interna sobre o departamento e converse com os auditores. Falhas nessas áreas podem ter permanecido invisíveis durante o processo de recrutamento e entrevista do novo CIO. Mesmo se você conhecer bem a empresa, será inteligente obter uma confirmação positiva de que os fundamentos críticos estão em boa forma.

4º PASSO (dia 10 ao dia 60)

Avalie as prioridades.

Um novo líder de TI deve estabelecer rapidamente o programa de trabalho para fazer a empresa avançar e validar aqueles recursos e fundos que serão alocados. Se você deseja iniciar novos projetos e ainda assim se ater ao orçamento do setor, alguns projetos devem ser suspensos e os recursos devem ser redistribuídos. Quanto mais cedo isso puder ser feito, melhor. Procure obter respostas para as seguintes questões:

• Quais os projetos e as iniciativas que estão em andamento?
• São áreas que requerem atenção urgente?
• Qual é a relação entre despesas e orçamento?
• Como está o alinhamento entre as atividades de TI e as prioridades operacionais e estratégicas da empresa?

Identifique os fornecedores externos mais importantes. Avalie seu desempenho, a saúde do relacionamento e o status de seus negócios. A importância disso se relaciona com quão críticos eles são para sua empresa e sua exposição ao risco, assim como com o valor e a duração do contrato de parceria.

Use uma ferramenta como a IS Credibility Curve, do Gartner, para fazer uma rápida análise e identificar não mais do que três áreas que merecem as primeiras atenções. Cubra todo o espectro de pessoas, processos e tecnologias. Considere áreas como gestão de relacionamentos, governança, escritório de projetos, qualidade dos serviços de TI, métricas de desempenho, arquitetura, estratégias, qualificações disponíveis, planejamento de carreira, maturidade das fontes de fornecimentos e gestão de carteira.

Finalmente, analise sua própria área de TI e a equipe que a compõe.

• A estrutura é apropriada para os resultados esperados pelo board? Ela auxilia no alinhamento com a empresa como um todo?
• A equipe possui as qualificações e a experiência apropriadas?
• Há pontos fortes na equipe que completam aqueles em que você é pessoalmente mais fraco?

Se houver a necessidade de grandes mudanças na estrutura, como corte de pessoal, é melhor implantar as mudanças mais cedo do que mais tarde.

5º PASSO (dia 20 ao dia 90)

Como você pode passar para a ação.

O tempo é um fator crítico de suceso. Prova-velmente você terá somente cerca de 700 horas produtivas para despender nos próximos 90 dias. Como organizar esse tempo?

Compreenda onde terá autonomia para agir e onde precisará construir consenso por meio de processos de governança (formais e informais). Dedique algum tempo para construir relacionamentos com aqueles que têm poder e influência. Quais são os promotores de mudanças e quais são aqueles que desejam defender o status quo? Você será capaz de obter o apoio de um mentor que agirá como um muro de proteção enquanto testa suas idéias e desenvolve estratégias? Um plano de comunicação bem elaborado e e executado não garantirá credibilidade para a área de TI, mas será um grande passo na construção e na manutenção de relacionamentos positivos dentro da empresa. Certifique-se de que haverá algumas rápidas vitórias para que você possa demonstrar sucesso com métricas claras de desempenho para prover melhorias ainda mais profundas. Reconheça e recompense a equipe por suas contribuições.

6º PASSO (dia 60 ao dia 90)

Como avaliar e comunicar o progresso.

Dedique um tempo para avaliar seu progresso e seu estilo de liderança. Identifique o que está dando certo e o que não está. Quais são as maiores dificuldades que você deve vencer?

Solicite opiniões de seu chefe, de colegas de trabalho, acionistas corporativos e subordinados. Prepare um relatório formal sobre o progresso: de que modo seus objetivos mudaram desde o dia 1? Liste os sucessos, os fracassos e as novas oportunidades identificadas.

7º PASSO (dia 80 ao dia 90)

Prepare-se para o próximo plano de 90 dias.

Reveja os passos do 1º ao 6º. Já dá para passar do modo “apagador de incêndios” para o modo estratégia? Como você irá mensurar o sucesso nos próximos 90 dias? Comunique seus objetivos e suas prioridades. Retorne para o 2o passo, e repita-o novamente a cada 90 dias.

Diretrizes táticas

• Avalie, não presuma. Valide cada expectativa.
• O plano de ação para os próximos 90 dias deve ter resultados tangíveis de curto prazo.
• Identifique as fontes confiáveis de informações e consultoria. Crie canais eficazes de comunicação.
• Atualize seu plano de ação a cada 90 dias. E comunique-o. Sempre!

Fonte: Info Corporate

Jogando nas onze em TI

Nem especialista, nem generalista: a tendência é que o mercado procure cada vez mais os “versatilistas”, profissionais com qualidades dos dois perfis

Por Aline Brandão

A velha discussão “especialistas X generalistas” parece estar com os dias contados. Pelo menos é o que insinua o estudo do Gartner Unlocking the Business Value of People: Building Versatility (“Desvendando o Valor de Negócio das Pessoas: Construindo Versatilidade”). De acordo com o o trabalho, a demanda pelos especialistas em TI deve diminuir em 40% até 2010; enquanto isso, já é possível notar uma procura cada vez maior pelo que o estudo chama de “perfil versatilista”.

Mas afinal, quem é e o que faz um versatilista? A palavra é nova, mas o conceito é um velho conhecido – especialmente para os brasileiros. Na definição do Gartner, o versatilista é alguém com conhecimentos profundos em um escopo de situações e experiências progressivamente maior.

“Em bom português, ele é ‘o cara que joga nas onze’ – define o gerente de recrutamento da CASE Consulting, Luís Felipe Castro. Luís dá um outro exemplo. Digamos que o especialista ponha todas as suas “fichas” numa única tecnologia, enquanto o generalista distribui suas “fichas” igualmente entre todas. O versatilista seria o meio-termo: ele escolhe três ou quatro áreas para se dedicar mais, sem fechar os olhos para o que está em volta.

Seguindo a maré do mercado

Em países como os Estados Unidos, a idéia causa mais estranheza do que aqui no Brasil. Isso acontece por conta das diferenças culturais: lá, a divisão entre especialistas e generalistas sempre foi bem definida. Além disso, os americanos não estão acostumados a realizar tarefas que estejam fora do job description – algo que os brasileiros, graças ao famoso “jeitinho”, conhecem bem.

“Nos EUA, as pessoas têm uma educação que os leva a ser especialistas ou generalistas; elas criam essa opção de escolha. Aqui não existem as mesmas opções, o profissional acaba optando pelo que o mercado exige no momento – afirma a Analista de RH da Triad Systems, Iara Lordelo.

Mas se nós já temos uma tendência cultural à versatilidade, outros fatores dificultam a formação de um versatilista. Segundo o diretor da Publiweb Marketing Digital, Conrado Adolpho, como ele precisa se aprofundar mais do que os generalistas, é preciso estudar mais – e nem sempre há tempo para isso. “É complicado porque o brasileiro tem que estudar e trabalhar, as faculdades são caras, os impostos são altos. Mas a pessoa tem que se esforçar, mesmo indo contra a corrente, para ser versátil. A responsabilidade é mais delas do que da sociedade ou do governo – justifica.

O Gerente de Marketing da Digitron, Sérgio Amaral, cita o exemplo da própria carreira para explicar o caminho de um versatilista. “No início da carreira, quando me formei em Engenharia da Computação, esse era meu único interesse. Comecei trabalhando na área técnica, mas acabei sendo direcionado para o marketing; fiz pós-graduação em Marketing por demanda da empresa. No passado você podia ter a formação específica e não abrir o leque. Hoje você tem que estar aberto para isso – diz.
Para Sérgio, o ideal é começar como especialista, focado numa área ou tecnologia, para depois se aprofundar em outras áreas relacionadas à primeira. Já Conrado Adolpho acha que isso depende de como cada um assimila conhecimentos: há quem prefira se especializar e depois olhar em volta, enquanto outros optam por obter uma visão macro e depois escolher as áreas a que pretende se dedicar mais.

Não é de hoje que as empresas procuram profissionais com mil e uma utilidades. Ter um leque amplo de habilidades sempre foi valorizado; o problema é que, há dez anos, o número de pessoas trabalhando em TI (e, conseqüentemente, o número de candidatos a vagas) era menor. Hoje, embora as pesquisas demonstrem que o mercado ainda pode acomodar muita gente, a exigência das empresas quanto à qualidade dos profissionais é maior. Isso acontece porque a TI, hoje, está cada vez mais envolvida nas decisões de negócio.

“Há uns dez anos a gente tinha três pessoas concorrendo a uma vaga. Hoje são cem, duzentos currículos – diz Iara. No momento da seleção para um emprego, ter mais de uma área de conhecimento acaba fazendo a diferença. Passa para a frente da fila de currículos aquele profissional que, além de preencher os requisitos básicos da vaga, também entende de negócios, fala mais de um idioma ou tem experiência em outras áreas da TI.

Procura-se super-homens

Pode surgir a impressão de que o mercado está em busca de um super-profissional – alguém capaz de desenvolver o sistema, implantá-lo, vendê-lo, gerenciar a equipe, prestar suporte, criar o site da empresa… tudo ao mesmo tempo. Nas palavras do Principal Systems Engineer da BEA Systems, Ricardo Urresti, algumas solicitações de emprego parecem verdadeiras “listas de Papai Noel”.

“É algo recorrente. Por mais de uma vez, já tive que devolver solicitações para as consultorias, porque tinham exigências fora do escopo. O mercado procura pelo ‘super-homem’, sim; mas eu o vejo mais como o generalista, como alguém que possa falar sobre qualquer coisa por cinco minutos. O versatilista não fala sobre qualquer coisa, mas pode falar por duas horas sobre aqueles assuntos que ele conhece melhor – explica.

Quem tenta ser o super-homem acaba correndo um risco: o de abrir demais o foco. Na hora de elaborar o currículo, é preciso definir uma estratégia e destacar as qualidades mais relacionadas ao interesse do futuro empregador. Do contrário, em vez de vender a imagem de um profissional versátil, o candidato se mostra simplesmente alguém confuso. “É preciso haver uma linha filosófica, estar dentro de categorias. No currículo de um candidato que já foi ator, analista de sistemas e veterinário, não há uma linha lógica – exemplifica Iara.

Como ser um versatilista

Afinal, qual é o segredo para ser um versatilista? Dentre as qualidades, o profissional versátil precisa de rapidez de aprendizado, curiosidade e flexibilidade. Um ponto é unânime: comece com uma boa formação.

“O primeiro grande ponto é ter uma formação acadêmica sólida, para dar a base da sua linha de conhecimento. A partir daí, ele vai seguir as oportunidades que surgirem na empresa, ou correr atrás por interesse pessoal – diz Ricardo.

Para Conrado Adolpho, o ideal é que haja um equilíbrio entre o lado especialista e o generalista. “Muitas vezes o profissional decide se dedicar a uma formação especializada e esquece de ler o jornal, de conversar com os colegas. Para trazer inovação para o seu trabalho, você precisa fazer analogias, fazer relações entre coisas que não necessariamente têm a ver com a sua área de atuação – explica.

Fonte: Revista TI – TI Master