Em um ambiente corporativo global e complexo como o de hoje, os gerentes são os responsáveis por transformar a estratégia do departamento em ações coordenadas e voltadas à geração de resultados

CIO/EUA
Publicada em 01 de fevereiro de 2010 às 10h25

A antiga definição de médio gerente – aquela pessoa que cuida apenas de detalhes operacionais, não tem poder de decisão e reporta-se ao CIO – é muito limitada para o papel que esses profissionais desempenham atualmente, de acordo com a professora de tecnologia e globalização e diretora da unidade de terceirização da Escola de Economia de Londres, Leslie Willcocks.

Ela defende que em um ambiente corporativo global e complexo como o de hoje, os CIOs precisam eleger gerentes responsáveis por transformar a estratégia do departamento em ações coordenadas e voltadas à geração de resultados. Para a fundadora do segmento de estudos sobre outsourcing da escola, Catherine Griffits, quando o assunto é o gerenciamento de contratos de terceirização, o papel do profissional responsável pela tarefa tem de ser ainda mais determinante.

Segundo ela, a falta de gerentes capacitados no comando dos acordos com prestadores de serviços pode gerar muitas dores de cabeça aos CIOs. “Além da falta de controle rígido dos custos e dos níveis de serviços, o mau gerenciamento faz com que fornecedores pensem que podem relaxar no cumprimento de suas obrigações contratuais”, afirma ela, que complementa: “Quando se trata de offshore, esses profissionais precisam ser ainda mais qualificados já que, além de questões de negócio, são obrigados a lidar com as diferenças culturais entre os países.”

São poucos os líderes, no entanto, que reconhecem o valor de um gerente. “Isso só acontece quando o profissional deixa a companhia e os contratos, bem como a prestação dos serviços de outsourcing começa a degringolar”, explica Leslie. Outro caso clássico, segundo ela, é quando um profissional mediano assume a função e o CIO percebe diferenças de resultado em relação ao executivo que atuava anteriormente no cargo.

Para preparar profissionais para a gerência, os diretores de TI precisam entender exatamente quais são os papeis desses colaboradores durante a contratação de fornecedores, gerenciamento de contratos e prestação de serviços. De acordo com Leslie e Catherine, seis são as principais atribuições de um bom gerente de outsourcing e que precisam ser valorizadas pelos CIOs:

• Monitorar e proteger – por meio da mitigação e gestão de riscos de segurança em relação às funções que serão terceirizadas e da adequação dos contratos às normas regulatórias que devem ser seguidas pela companhia.

• Facilitar – a partir do poder de tomada de decisões rápidas, os gerentes devem resolver problemas corriqueiros e que podem atrapalhar as metas de geração de resultados do departamento.

• Organizar – os gerentes devem planejar processos e criar métricas de desempenho, bem como trilhas de auditoria e backups de dados que podem ser necessários no futuro – por questões estratégicas ou de segurança.

• Desenvolver relacionamentos – esses profissionais devem criar vínculos de confiança, respeito e cooperação entre os membros da equipe e os parceiros.

• Empreender – por meio da busca incessante pela inovação, melhorando a eficiência da operação e gerando melhores resultados em longo prazo.

• Observar – o gerente deve estar por dentro de tudo o que acontece no departamento e na empresa fornecedora para detectar possíveis fissuras no relacionamento.

Stephanie Overby

Fonte: CIO

O ‘World Class IT’, escrito por Peter A.High, apresenta uma série de métricas para que o CIO consiga analisar o progresso das iniciativas para criar um departamento realmente eficiente

CIO/EUA
Publicada em 30 de dezembro de 2009 às 08h00

Nada de tendências tecnológicas, como cloud computing (computação em nuvem) ou redes sociais, o recém-lançado livro World Class IT (ainda sem tradução para português), escrito pelo consultor Peter A. High, provê sólidos conselhos para o CIO transformar a gestão da TI para que ela consiga contribuir de forma efetiva para o sucesso dos negócios.

Além de questões práticas relacionadas a maximizar o tempo de vida dos sistemas e alinhar a TI às estratégias corporativas, o livro ensina como os CIOs deveriam lidar com essas questões do ponto de vista de pessoas e do desenvolvimento de uma infra-estrutura de TI mais confiável.

Ao longo do livro, o autor fornece ainda uma série de métricas que o gestor de TI pode usar para avaliar seu progresso ao longo das iniciativas. Essas ferramentas representam uma das partes mais valiosas da obra, especialmente para os departamentos de TI que hoje ainda sofrem para provar sua performance.

Vale destacar que High afirma que a jornada para transformar a TI tradicional em um departamento de classe mundial pode demandar diversos anos e isso tende a deixar muitos CIOs desanimados.

Fonte: CIO

Postado por Alexandre Silva
para o Blog Gravata Solta em 22 de dezembro de 2009

Conversando com alguns amigos, eles sugeriram que eu escrevesse sobre um tema que é essencial para qualquer tipo de empresa, estou falando sobre liderança. Existe milhares de livros sobre o assunto e enorme quantidade de sites que abordam o mesmo tema.

Poderia aqui comentar sobre vários autores e o que eles dizem a respeito, porém vou falar da minha experiência pessoal e o que aprendi com amigos, colegas de trabalho, com as equipes e empresas que tive a oportunidades de trabalhar.

Durante muito tempo trabalhei como vendedor e já de certa forma exercia em alguns momentos o papel de líder, mesmo que informalmente, sentia que minhas ações influenciavam alguns membros da equipe. Depois de vários anos na função resolvi mudar de empresa, junto com esta mudança veio a posição de supervisor de vendas e uma equipe de 18 pessoas para liderar.

Confesso que esta migração foi traumática, pois uma coisa é você ser responsável pelo seu resultado através do seu próprio esforço e outra coisa é você ter que contar com a boa vontade de um grupo de pessoas.

Bem, antes de dar continuidade quero fazer uma observação, grupo de pessoas é uma coisa e equipe é totalmente diferente:

• Grupo de pessoas: Várias pessoas que trabalham na mesma empresa, porém cada um se preocupa com o seu próprio resultado;
• Equipe: Várias pessoas que trabalham na mesma empresa e que além de se preocuparem com os seus resultados individuais, também estão preocupados e compromissados com o resultado total, estas pessoas se ajudam mutuamente.

Bem, voltando a liderança das 18 pessoas, foi um sufoco, pois cada um tinha um estilo de trabalho, cada um utilizava uma ferramenta de controle própria e a impressão que eu tinha é que eu era um intruso. Tentava ajudar de todas as formas mas naquele momento não tive a capacidade de me tornar um líder, fui apenas chefe, ou seja o grupo me respeitava hierarquicamente, tinham medo de serem demitidos.

Depois de algum tempo mudei de empresa novamente, desta vez tive uma equipe menor para conduzir eram apenas 10 pessoas, com o aprendizado da primeira experiência me saí um pouco melhor, mas mesmo assim me considerava chefe e não líder. Tive alguns problemas com os membros do grupo, demiti outros, porém entreguei o resultado. Para a empresa estava ok, pois o resultado vinha em primeiro lugar.

Depois de alguns anos mudei novamente de empresa e mais uma vez tinha uma equipe sob minha responsabilidade, cheguei com o mesmo tratamento da empresa anterior, porém comecei a notar que nesta empresa resultado e pessoas tinham o mesmo peso, notei que existia um tratamento diferenciado por parte dos gestores inclusive do meu próprio líder.

Depois de algum tempo percebi que dava para mudar o tratamento e atingir resultados, pois o meu líder agia desta forma e conseguia atingir os números, a partir daí mudei o meu tratamento e posso listar 7 passos do que você precisa a fazer para se tornar um líder:

1. Trate todos com respeito – Até aí não tem novidade, pois acredito que você já faça isto;
2. Ganhe respeito através dos exemplos e dos conhecimentos adquiridos – Mostre para a equipe que você conhece o seu negócio, visite clientes junto com os membros da sua equipe, ajude naquilo que for capaz;
3. Seja transparente – Você já ouviu aquela frase que tudo que é combinado não é caro? então, coloque isto em prática, combine todos os direitos e deveres de cada um e cumpra-os, passe para seu time qual é a meta da empresa, das demais áreas e como eles podem participar para que a empresa a tinja o resultado, isto é mostrar o valor de cada um dentro da equipe e da empresa;
4. Seja amigo dos membros da sua equipe – Aqui vem aquela pergunta: Como separar amizade dos negócios? Quando você é um lider amigo, você já conseguiu transmitir onde existe esta divisa, certamente não terá problemas com isso;
5. Seja Coach – Ensine o seu pessoal, não esconda nada, treine todos como se fossem ocupar a sua posição no dia seguinte, a maioria quer ser desenvolvido.
6. Promova seu pessoal – Quando a promoção é dentro do seu negócio não há problemas, mas quando você pensa em liberar o seu colaborador para ir para um outro departamento ou equipe….vem aquele pensamento: treinei, ensinei, agora que está pronto terei que abrir mão…lembre-se que você trabalha para a empresa e se você for fornecedor de pessoas qualificadas o mérito é seu, e quando você olha para dentro da equipe, esta ação não tem preço, pois eles sabem que podem contar com você da mesma forma que você conta com eles;
7. Trate como gostaria de ser tratado – este é o resumo dos tópicos acima;

Posso assegurar que seguindo os modelos acima você irá conseguir se transformar num líder, como também construirá uma equipe, junto com isto sempre vêm embutido os resultados esperados.

Se você ainda está com dúvidas, tente, na pior das hipóteses você fará grandes amigos.

Fonte: Gravata Solta

Em seu estilo tipicamente franco, Richard St. John nos lembra que o sucesso não é uma via de mão única, mas uma jornada constante. Ele usa a história da ascenção e queda do seu negócio para ilustrar uma lição valiosa — quando nós paramos de tentar, nós fracassamos.

Para ver as legendas em português, clique em “View Subtitles” e escolha “Portuguese (Brazil)”.

Fonte: TED

Trecho de uma palestra do Mario Sergio Cortella, onde ele fala sobre a solução de um problema, onde o estoque de conhecimento do grupo envolvido, definiu a melhor saída.

Leia também:
    KISS – Keep It Simple, Stupid!
    O Segredo para Criar Valor dos Web Services

Os CIOs precisam equilibrar conhecimento técnico e de negócios, com uma boa capacidade de comunicação, gestão de pessoas e um perfil inovador

CIO Brasil
Publicada em 20 de novembro de 2009 às 08h00

Quanto mais a empresa considera a TI como uma área estratégica, menos valoriza competências técnicas para o CIO. Isso não significa, no entanto, que o gestor da área de tecnologia da informação pode se dar ao luxo de deixar de lado os conhecimentos específicos da sua área.

Assim como os super-heróis das histórias em quadrinho, o CIO precisa ter várias identidades. No momento em que ele está sentado em frente ao board, deve assumir uma postura e um discurso totalmente orientados aos negócios. Já quando encontra-se na mesa de negociação com fornecedores ou conversa sobre o escopo de um determinado projeto com sua equipe, tem de resgatar a bagagem de conhecimentos técnicos.

Essa multiplicidade de visões também se aplica às competências exigidas dos CIOs. Isso porque, além da identidade técnica e de negócios, os profissionais são cobrados por sua capacidade de atender às demandas das diversas áreas da companhia e por gerenciar a equipe de TI e os fornecedores. Além disso, eles precisam encontrar tempo para idealizar produtos e serviços inovadores.

Equilibrar essas diferentes tarefas representa um fator crucial para o sucesso dos gestores de TI. Prova disso é que muitos CIOs foram demitidos ou deixaram a companhia no período de crise por conta da dificuldade em se adequar às novas expectativas das organizações, de acordo com a vice-presidente da consultoria Gartner para América Latina, Ione Coco.

A seguir, seguem as competências essenciais para os CIOs, na visão de especialistas e de profissionais que atuam no setor:

Conhecimento do negócio – Por mais interessantes que as tecnologias pareçam para a equipe de TI, os argumentos técnicos não podem ser utilizados para justificar um projeto para a diretoria e as demais áreas da organização. Assim, os CIOs devem conhecer a fundo o negócio da companhia para entender como as iniciativas da sua área estão alinhadas aos objetivos da organização e quais os resultados práticos esperados.

“Um projeto de TI é um investimento como qualquer outro da empresa e, em muitas ocasiões, pode inclusive concorrer com as demais áreas”, afirma o gerente de sistemas da Basf no Brasil, Ricardo Crepaldi. “Uma reestruturação de parque tecnológico, por exemplo, necessita estar alinhada à necessidade de crescimento da empresa. Não faz mais sentido trocar só por trocar.”, acrescenta o executivo.

Capacidade de comunicação – No dia-a-dia das organizações, boa parte das atividades de TI passa despercebida pelos funcionários da companhia. Na realidade, o CIO e a sua equipe só são lembrados em situações negativas, como quando o sistema cai ou o computador para de funcionar. Com isso, a imagem do trabalho da área de tecnologia da informação fica prejudicada dentro das organizações. E o pior, essa percepção chega até o board da companhia, o que reflete diretamente no humor de investimentos em novos projetos.

O CIO que pretende reverter essa situação precisa estar preparado a estruturar uma melhor comunicação de sua área com todos os stackeholders da organização. Para tanto, precisa investir em ferramentas que o ajudem a divulgar as iniciativas de TI a toda a companhia, bem como criar um canal para que os diversos usuários consigam expressar opiniões sobre produtos e serviços oferecidos pela equipe de tecnologia.

Gestão de pessoas – Os resultados da área de TI também estão diretamente relacionados à capacidade que o CIO tem para recrutar, reter e desenvolver seus colaboradores. Assim, a sócia da consultoria brasileira Career Center – especializada em gestão estratégica e recolocação profissional –, Karin Parodi, aconselha que esses profissionais estejam atentos à gestão de pessoas e não deleguem essa função apenas para a área de recursos humanos.

Essa capacidade de gestão e motivação das equipes é essencial a qualquer profissional em posição de liderança, mas tende a ser ainda mais crítica na TI, uma vez que trata-se de um setor no qual faltam pessoas capacitadas e, portanto, a retenção de talentos é essencial.

Perfil inovador – Quando buscam um profissional para ocupar a posição de CIO, as empresas buscam pessoas com postura voltada à inovação, de acordo com a diretora de TI e telecom da consultoria brasileira de recrutamento de executivos Fesa, Ana Luiza Loureiro Segall.

“Na prática, isso seria, por exemplo, representado por um CIO que, antenado aos lançamentos do mercado no qual atua, percebe uma nova maneira de se relacionar com os clientes e leva essa sugestão à área de marketing”, exemplifica Ana Luiza.

Conhecimento técnico – Um levantamento realizado pela consultoria norte-americana Diamond Management & Technology apontou que um dos pecados que o CIO comete é distanciar-se do conhecimento técnico. De acordo com o estudo, sem essa habilidade, o profissional não consegue saber como o departamento de TI pode contribuir com as demais áreas da organização e não consegue liderar sua própria equipe.

Na mesma linha, uma pesquisa realizada pelo diretor de tecnologia da informação da Halliburton no Brasil, Etienne Vreus, com 111 gestores de TI de empresas brasileiras, aponta que o conhecimento técnico é uma das sete competências essenciais ao CIO atualmente.

Fonte: CIO

Segundo o CIO da rede norte-americana de trens Amtrak, Dee Waddell, para estipular objetivos para o departamento de tecnologia é preciso contar com lideranças que mesclem habilidades estratégicas e experiência prática

CIO/EUA
Publicada em 11 de setembro de 2009 às 12h06

“Dê-me um ajudante de serviços gerais com um objetivo de vida e eu o devolverei como um homem que fez história ou, então, me passe um executivo sem um objetivo e eu o devolverei como um ajudante de serviços gerais.” Essa frase é atribuída a James Cash Penney que, em 1902, fundou a rede de varejo J.C.Penney Stores e tornou-se um dos maiores milionários dos Estados Unidos naquele século.

Por décadas, as palavras desse empreendedor foram repetidas nas universidades de todo o mundo com o intuito de mostrar aos alunos as virtudes de se estabelecer metas audaciosas na vida.

Gerações inteiras cresceram apoiadas na teoria de que quanto mais ambiciosos, melhores eram os objetivos de uma pessoa e as chances de alcançá-los. No entanto, de acordo com o professor de gestão da informação da Universidade da Pensilvânia (nos Estados Unidos), Maurice Schweitzer, muitos dos modernos fracassos corporativos foram ocasionados, justamente, pelo estabelecimento de metas rígidas por líderes que não tiveram a agilidade de reformulá-las no meio do caminho.

Um exemplo dessa situação aconteceu na General Motors (GM) quando um diretor estabeleceu que a equipe de vendas deveria dobrar o número de unidades comercializadas em seis meses. “Para chegar ao objetivo, os vendedores passaram a negociar carros com compradores sem crédito comprovado”, diz Schweitzer, que complementa: “Com isso, uma gestão irresponsável sacrificou a lucratividade em nome de um objetivo inalcançável de formas éticas.”

Estabelecer metas não é ruim, mas torna-se necessário, também, desenvolver mecanismos para acompanhar a performance da equipe durante o período estipulado, bem como os movimentos do mercado no qual a companhia está inserida.

No que diz respeito ao monitoramento do desempenho dos colaboradores, os CIOs devem estar cientes de que é necessário estabelecer indicadores que realmente comuniquem a evolução das tarefas – e não apenas calculem os números de horas trabalhadas em determinado projeto.

O gestor de TI da rede norte-americana de trens Amtrak, Dee Waddell, defende que estabelecer objetivos no departamento de tecnologia depende de um líder que mescle habilidades estratégicas e experiência na execução. Para ele, sem a união de tais conhecimentos, a TI continuará concordando em realizar projetos com prazos muito apertados. “Quando se tem a noção exata de como as coisas são desenvolvidas, as metas tornam-se mais realistas e factíveis”, diz ele.

Além disso, Waddell afirma que outro mecanismo eficiente para o estabelecimento de objetivos é a consulta aos membros da equipe. “Pergunto a eles quais seriam as atividades possíveis para determinados intervalos de tempo”, afirma o gestor da Amtrak, que complementa: “Quando envolvidos na estratégia, os funcionários sentem-se motivados e produzem melhores resultados.”

Stephanie Overby, da CIO/EUA

Fonte: CIO

O Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas – FGV-EAESP, o GVcia, divulga anualmente um amplo retrato do mercado de Tecnologia de Informação (TI), com resultados de pesquisas do uso nas empresas e do comércio eletrônico no Brasil.

O levantamento atual é uma ampliação da amostra do estudo para sua 20ª edição. A pesquisa foi realizada em 5.000 empresas com 2.000 respostas válidas de grandes e médias empresas.

Segundo o estudo, nos servidores corporativos o Linux representa hoje 19% do uso no ambiente operacional.

O sumário dos resultados da pesquisa pode ser encontrado em: http://www.eaesp.fgvsp.br/subportais/interna/relacionad/gvciapesq2009.pdf

Postado por Carlos Henrique Vilela
para o blog CHMKT em 30/06/2009

Enquanto o futuro da conferência anual de planejamento vai sendo definido, decidi resgatar algo muito interessante que foi dito na edição de San Diego, em 2007.

Na ocasião, o Gareth Kay, da Modernista! e o Mark Lewis, da DDB San Francisco, apresentaram um material fantástico, chamado Os 7 pecados mortais, no qual falaram sobre os erros que cometemos todos os dias e que acabam nos impedindo de criar novas possibilidades. Abaixo, seguem os 7 pontos listados e um breve comentário sobre cada um. Concordando ou não com as colocações, é uma leitura que vale a pena.

1) Viver com base em suposições antigas e incontestadas. Na busca por um discurso consistente para marcas, ficamos presos em fórmulas, guidelines, brand books e isso acaba nos limitando. Deixamos de explorar novos discursos. Não levamos em conta que, assim como pessoas, as marcas também podem mudar radicalmente se a cultura popular inspirar essa nova atitude. Portanto, desafie as (velhas) suposições.

2) Nos importamos com os assuntos errados. Nossa busca eterna pelo insight perfeito – capaz de gerar conhecimento, atitude e imagem – é desnecessária. Nosso objetivo deve ser criar energia para que as marcas contagiem as pessoas – mais ou menos da maneira que uma banda de rock faz todo mundo sair do chão.

3) Nosso desejo por simplicidade. Segundo Kay e Lewis, é um pecado a idéia é que, com a evolução do papel do planejador, fomos reduzindo tudo a um só problema, um só consumidor, um só conceito para uma marca, uma só forma simples de escrever um brief, uma coisa só para contar para a criação, só mundo a explorar. Isso nos faz muito simplistas e rasos. Eles fizeram, inclusive, uma analogia com a estrutura molecular. Quando você faz um experimento desses, vai surgindo um sistema cada vez mais complexo, maior e muito mais interessante. Ou seja, a complexidade no trabalho de planejamento (e não na forma como apresentamos) pode criar muito mais possibilidades.

4) Qual a mensagem principal? Passamos o tempo todo tentando escrever a mensagem principal no brief – de forma criativa, clara, límpida, para a criação nos achar inteligentes quando o que mais importa é o território que queremos explorar, o porquê de explorar este território e o problema que originou o caminho que estamos definindo. A teoria do caos, afirmaram, é a inspiração para criar um processo mais criativo.

5) Auto-importância. O que fazemos pouco importa para as pessoas. Ninguém fica louco para ver um comercial ou cai de amores pela sua marca. Há coisa muito mais importantes nas suas vidas. Portanto, para ter alguma chance, desenvolva uma missão social, mais do que uma simples proposta comercial. Seja humilde.

6) Achar que as coisas grandes é que importam. Ficamos o tempo todo buscando inspiração em grandes coisas: macro tendências, exemplos de grandes marcas, grandes mudanças de categoria e consumo, entre outras. Isso nos faz esquecer que, no final, estamos falando com pessoas, que tem suas vidas, que fazem pequenas coisas que realmente são muito mais importantes – buscar o filho na escola, almoçar com a família, comer pipoca e dar risada de uma boa comédia, etc.

7) Aprender e depois fazer. Eles dizem que devemos aprender e construir as idéias enquanto estamos fazendo as coisas, enquanto estamos junto com a criação avaliando a execução. Podemos ter uma idéia durante o processo de produção de um filme, por exemplo, e não necessariamente antes de todo mundo. O processo criativo sempre é orgânico e deve ser feito sem processos formatados.

Fonte: Blog CHMKT

Daniela Moreira, de INFO Online
15 de junho de 2009

Jogo da Intel simula os desafios do dia-a-dia de um gestor de TI em terceira dimensão

Como é estar na pele de um gerente de TI, tendo que lidar com orçamentos, investir em inovação, combater ataques virtuais, contratar e demitir e garantir treinamento e suporte adequados aos funcionários de uma companhia?

Agora você já pode viver essa experiência no simulador em terceira dimensão IT Manager Game 3.0, desenvolvido pela Intel.

O jogador tem como meta tornar a empresa virtual lucrativa e bem sucedida, decidindo quais são as tecnologias que cada funcionário deve utilizar e como elas vão ajudá-los a desempenhar melhor suas funções.

Desafios como ataques de vírus e incidentes que exigem a gestão de equipes podem aparecer no meio do caminho e o grau de dificuldade vai aumentando conforme o jogo evolui e empresa cresce.

O jogo já está disponível em 14 países e 12 idiomas diferentes, incluindo português. Desde a estreia da versão beta, em novembro de 2008, o simulador já atingiu aproximadamente 1 bilhão de pageviews.

Segundo a Intel, são mais de 20 mil jogadores registrados, na maioria profissionais e estudantes de TI, que jogam em média 38 minutos cada um. Estados Unidos, Inglaterra, Turquia e Rússia são os países com o maior número de jogadores.

É possível acompanhar, em tempo real, o ranking dos líderes do jogo e a lista das empresas virtuais mais lucrativas.

O IT Manager Game 3.0 é gratuito e para jogar basta cadastrar-se neste endereço: http://www.nextgenerationcenter.com/email/2404-itmangIII/port/itmgr3.html

Fonte: Info Professional