Fonte: Geek and Poke

Analista da Robert Half avalia que esse cenário reflete o aquecimento do mercado e o bom momento da economia brasileira

Redação CIO Brasil
Publicada em 27 de maio de 2010 às 08h00

Uma recente pesquisa realizada pela empresa de recrutamento de profissionais Robert Half detectou que 40% dos executivos brasileiros em posições de média e alta gerência pensam em mudar de emprego nos próximos seis meses.

Ainda de acordo com o levantamento, entre esses profissionais interessados em trocar de emprego, 36% mudariam de empresa se recebessem uma oferta mais interessante de trabalho. E apenas 4% deixariam a organização por conta de qualquer oportunidade.

O estudo, que ouviu 3 mil profissionais em 13 países, mostra que, no mundo, a média de profissionais que planejam mudar de emprego nos próximos seis meses é de 30%. E, no geral, o índice brasileiro é o segundo mais alto, só perdendo para a França, onde a porcentagem chega a 45%.

Na análise sobre o estudo no País, o diretor da Robert Half Brasil, Fernando Mantovani, atribuiu essa intenção dos executivos de mudar de emprego ao aquecimento do mercado e à recuperação da economia nacional. Além disso, ele alerta que as empresas locais terão de investir mais na retenção dos profissionais.

Por fim, a pesquisa também avaliou se esses profissionais estavam propensos, ou não, a mudar de emprego no último ano, durante a crise financeira internacional. E 71% dos entrevistados no mundo – 65% no Brasil – afirmam que não analisaram qualquer possibilidade de trocar de empresa nos últimos 12 meses.

Fonte: CIO

Levantamento revela ainda que 76% dos profissionais de TI que tiveram a oportunidade de conduzir um grande projeto classificam a experiência como crítica para suas carreiras

CIO/EUA
Publicada em 05 de maio de 2010 às 08h00

A experiência prática em gerenciar projetos que envolvam diversas áreas de negócio representa o melhor caminho para quem quer assumir uma posição de liderança. Pelo menos, essa é a constatação de uma pesquisa realizada pela revista CIO norte-americana, a partir de entrevistas com 100 profissionais de TI que estão em busca de uma posição mais alta na organização.

No levantamento, 76% dos profissionais que tiveram a oportunidade de conduzir um grande projeto de TI classificaram a experiência como crítica para suas carreiras. Por outro lado, 52% dos entrevistados se sentem pouco satisfeitos com as oportunidades de desenvolvimento oferecidas pela empresa para formação de líderes. Além disso, eles avaliam que o coaching interno (37%) ou externo (53%) é importante para aumentar a oportunidade de uma promoção.

Outra constatação é que os aspirantes a líderes empresariais enfrentam muitos obstáculos para conseguir evoluir em seus cargos. Entre os motivos apontados, 39% dos entrevistados disseram que não têm tempo para se dedicar ao desenvolvimento de suas carreiras e 19% afirmam não existir apoio por parte da organização. No entanto, 54% acreditam que poderão chegar a cargos mais altos dentro da própria área de TI em até cinco anos, enquanto 29% esperam ter outros papéis de liderança corporativa.

Segundo o diretor-executivo da fabricante de semicondutores de chips Applied Materials, Simon Dunning, o maior desafio para os aspirantes a líderes é estar em um lugar no qual possam realmente crescer profissionalmente. “É uma faca de dois gumes: ele precisa de oportunidades para crescer, mas também deve ser bem-sucedido ao abraçar as oportunidades. Se houver apenas uma falha, ela poderá destruir um ciclo que está em crescimento”, alerta.

Para os entrevistados, ter bom relacionamento nos negócios (78%), saber mudar o comando durante um evento (75%) e ter a capacidade de lidar com o perfil dos executivos (67%) estão entre as habilidades de liderança mais importantes para ser um CIO de sucesso. Na lista de competências mais citadas também aparece promover a inovação dentro da empresa (49%) e sempre se basear no planejamento estratégico (44%).

Carolyn Johnson e Joab Jackson

Fonte: CIO

Imagem do excelente CIO é a de um líder empresarial com visão estratégica, experiência e capacidade de investir em TI para impulsionar negócios sustentáveis

CIO/EUA
Publicada em 20 de abril de 2010 às 16h59

Excelentes CIOs assemelham-se a ótimos CEOs. Esta foi uma das conclusões de uma análise realizada pela consultoria em recursos humanos Egon Zehnder International (EZI), com base em avaliações de mais de 25 mil executivos do C-level – incluindo CEOs, CFOs, CIOs e COOs. Confira a versão completa do estudo em PDF.

Para realizar o levantamento, os executivos consultados avaliaram as competências de cada uma das posições em uma escala que varia de um a sete, a qual foi traduzida como ‘excelente’, ‘bom’ e ‘mediana’.

No caso específico dos CIOs, os pontos considerados como ‘excelentes’ são os mesmos citados para os CEOs, exceto em duas questões que não foram apontadas nos líderes de TI: conhecimento de mercado e foco no cliente.

A imagem que se tem de um excelente CIO é a de um líder empresarial com visão estratégica, alguém com a experiência e a capacidade de investir em tecnologia para impulsionar negócios sustentáveis. Ainda segundo o relatório, o bom líder da área de TI também é capaz de tornar a tecnologia como parte integrante do negócio.

Já na lista dos CIOs medianos aparecem os profissionais que hoje tem uma postura de ‘chefes’, ou seja, atuam para supervisionar e prestar os serviços de TI.

Perfis diversos

O estudo também indica que existem combinações específicas de competências para cada nível de liderança. Por exemplo, os CIOs mais estratégicos se diferem dos demais pela capacidade de desenvolvimento organizacional, gestão de pessoas e liderança de equipe. Ao mesmo tempo, esses executivos não perdem a experiência prática que foi tão importante para alcançar a performance em suas funções anteriores, mas agora precisam engajar um grupo de pessoas por meio de sua experiência no lugar de perseguirem metas.

De acordo com a EZI, conforme o líder de TI avança para o ‘C-level’ há uma mudança radical, que vai além da capacidade de liderar equipes, e segue na direção de competências mais estratégicas, como habilidade para lidar com mudanças, atributos voltados ao negócio e orientação comercial.

Ainda no relatório, a consultoria dá dicas de qual o roteiro para o desenvolvimento profissional do CIO:

Comece cedo: Embora disparidades entre os níveis não sejam intransponíveis, aprimorar competências leva tempo. Não há nenhuma razão para adiar a aquisição de conhecimento de mercado, por exemplo, ou de qualquer outra competência de nível executivo (C-level), embora isso possa não se tornar fundamental durante sua trajetória. Começar cedo pode diminuir consideravelmente esse caminho.

Mire alto: Você deve se comparar não apenas ao CIO excelente, mas ao presidente excepcional, que possui o mais alto grau de combinação das competências exigidas de um líder empresarial. Um líder de TI que é capaz de desenvolver as mesmas habilidades/competências que o presidente será um membro mais valioso da equipe sênior de liderança e, potencialmente, irá além do papel tradicional da liderança de TI.

Assuma o controle: A crença dos executivos que buscam profissionais no mercado é que as pessoas devem conscientemente gerenciar suas carreiras e seu desenvolvimento. Você não pode esperar que o seu empregador, necessariamente, saiba qual a trilha correta para sua carreira. Com um roteiro claro do caminho para futuro, pode buscar as oportunidades de desenvolvimento adequadas.

Fonte: CIO

Especialistas alertam que os profissionais precisam traçar uma estratégia para comunicar resultados positivos para as diversas áreas da companhia

CIO/EUA
Publicada em 18 de maio de 2010 às 08h00

Os profissionais da área de tecnologia da informação, de forma geral, têm uma dificuldade em se autopromover. “As pessoas em TI apresentam uma tendência a se focar apenas em fatos e não exagerar as oportunidades de falar sobre as contribuições que trazem à companhia”, afirma a consultora em comunicação de negócios e autora do livro ‘Self-Promotion for Introverts’ (Autopromoção para Introvertidos, em português), Nancy Ancowitz. Ela defende, no entanto, que a autopromoção representa algo fundamental para o sucesso na carreira.

Alguns CIOs começaram a prestar mais atenção a isso. A percepção aumentou quando muitos deles descobriram que ao não divulgar ações bem-sucedidas da área de TI acabavam esquecidos pelo resto da empresa. Como reflexo, o orçamento do departamento de tecnologia acabava cortado, muitos perdiam oportunidades de carreira e até eram demitidos pela companhia, mesmo quando desempenhavam bem suas funções. “A autopromoção é uma parte das tarefas necessárias para ter sucesso”, diz Nancy.

Os especialistas informam ainda que maioria das pessoas acredita que qualquer iniciativa de divulgação do próprio trabalho representa uma atitude egocêntrica. No entanto, o especialista em comunicação no trabalho Peggy Klaus explica que existem formas adequadas de comunicar bons resultados sem o profissional parecer exagerado ou pretensioso.

A autopromoção deveria ser “uma atitude recíproca entre você e as pessoas que estão engajadas com você”, pontua Nancy. Ela lembra que existem oportunidades de fazer isso de forma adequada como, por exemplo, quando você está no elevador com o presidente do conselho, durante um almoço com o chefe ou durante um café. Mas o segredo para aproveitar esses momentos é estar bem preparado.

Klaus aconselha que o CIO tenha sempre em mãos uma lista com os recentes sucessos da TI, obstáculos que foram contornados e elogios de clientes e de outras áreas de negócio. Além disso, deve pegar os itens principais dessa lista e transformá-los em uma história, que precisa ser contada em 30 segundos a até, no máximo, três minutos.

Os especialistas citam também que os profissionais devem identificar quais as informações que impressionarão mais cada um dos interlocutores. O responsável pelo marketing, por exemplo, ficará feliz em saber que um projeto de TI foi divulgado em uma revista de grande circulação. Já o CEO gostará de ser informado de como a atualização do sistema de gestão ajudou a trazer resultados para o negócio.

Nancy alerta também que o profissional precisa estar atento aos efeitos que essa comunicação pode ter nos diversos interlocutores. “A redução de custos proporcionada por um projeto de outsourcing pode ser um problema se isso representou a demissão de pessoas”, exemplifica a especialista.

Por fim, a consultora destaca que o meio de comunicação pode fazer a diferença na hora de divulgar o sucesso.“O CEO provavelmente preferirá um e-mail, enquanto o CFO tende a gostar mais de conversas olho no olho”, pontua Nancy, que explica: “Tenha uma estratégia clara para falar com seus diversos públicos.”

Por fim, Klaus lembra que qualquer profissional gosta de ouvir boas notícias. Assim, contar uma vitória pode representar algo muito mais interessante do que procurar o chefe apenas para relatar problemas.

Stephanie Overby

Fonte: CIO

Os gestores de TI pressionam a indústria a rever os contratos de manutenção e as funcionalidades dos sistemas
CIO/EUA

Publicada em 07 de abril de 2010 às 08h00

As receitas da indústria de ERP com novas licenças tiveram uma queda de aproximadamente 24% no último ano, de acordo com a consultoria Forrester Research. Isso significa que os fornecedores iniciaram 2010 sedentos por novos negócios e estão dispostos a oferecer acordos tentadores para os CIOs que estão em busca de melhorias nos sistemas ou que desejam instalar soluções completamente novas para tirar proveito das mais recentes ferramentas.

Os gestores de TI precisam redobrar a atenção e fazer as escolhas de forma cautelosa, já que um bom acordo de ERP pode não ser algo comum no mercado.
Steve Stanec, vice-presidente de sistemas de informação da Piggly Wiggly Carolina, uma cadeia de supermercados norte-americana com 105 lojas, conta que os executivos devem deixar de lado os tradicionais scripts para a compra dos sistemas, nos quais, após longas negociações, os fornecedores abriam mão de parte do valor do software em troca de contratos de longo prazo. “Os executivos precisam estar preparados para não cair nas mesmas armadilhas do passado”, diz Stanec.

Comprar e instalar um ERP nunca foi algo fácil. Em 1990, durante um julgamento, advogados relataram casos inusitados de disputas entre fornecedores e clientes que acabaram destruindo algumas das companhias. Sem dúvidas, os projetos de gestão empresarial contribuíram para que muitos CIOs desenvolvessem problemas de saúde. Mas, ao longo dos anos, existe uma pressão para que a indústria resolva velhos problemas e faça com que os sistemas multimilionários tragam valor para as organizações.

A saída encontrada por muitos executivos para resolver parte dos problemas é criar regras claras para os projetos, e só fazer modificações no software em último caso. A fabricante de móveis para escritório Haworth, por exemplo, usará uma ferramenta fornecida pela iRise para controlar a implementação do ERP que será instalado na maioria dos escritórios da companhia em quatro continentes. A ferramenta simula como o sistema será enxergado pelos funcionários, o que permitirá acostumá-los com as mudanças antes da finalização do processo.

Também como parte do projeto, a CIO da Haworth, Ann Harten, optou por adotar uma aplicação para compensação de vendas da Vertex, uma vez que o novo sistema ­ fornecido pela SAP ­ não suporta o complicado sistema que a empresa utiliza para remunerar sua força-de-vendas. Mas a executiva destaca que uma das principais peculiaridades da implementação é que a companhia optou por não fazer qualquer customização no código fonte do ERP. “A ideia é simplificar a adoção da tecnologia e tornar as futuras atualizações mais simples”, relata Ann.

O ERP do futuro vai ser o mais básico possível, concorda o CIO da Kennametal, Steve Hanna. Manter um exército de desenvolvedores voltados a criar novas funcionalidades para o sistema retarda os projetos e cria obstáculos para a área de TI. Hanna conta que nenhuma das 6.446 customizações que a empresa já realizou desde que o sistema de gestão foi adotado garantiu que a empresa tirasse vantagem de novas funcionalidades fornecidas pelo provedor da solução.

Por conta disso, o executivo diz que, apesar dos 54 milhões de dólares pagos em 2009 para que integradores e consultores ajudassem a Kennametal a migrar para a mais recente versão do ERP, o CIO não está satisfeito com a solução.
Assim, o plano de Hanna para este ano é colocar o SAP em uma versão o mais básica possível. Com o apoio do CEO de sua companhia, ele planeja mudar todos os processos internos de negócio do grupo, com o intuito de adaptá-los aos padrões previstos pelo sistema original oferecido pela fabricante ­ em vez de continuar adaptando a solução às suas necessidades.

A Kennametal também irá cuidar da implementação sozinha. A empresa contratou a IBM para realizar uma consultoria a respeito da definição de requerimentos e para identificação de processos de negócio que precisam ser modificados para se adequar aos processos previstos pelo SAP.

Kim S. Nash

Fonte: CIO

Levantamento aponta que as atividades estratégicas recebem apenas 16% do trabalho dos gestores. O índice representa menos da metade do valor considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult

Redação CIO Brasil
Publicada em 23 de março de 2010 às 08h00

Levantamento realizado pela consultoria da gestão e projetos ProGeps Consult aponta que os profissionais em posição de gestão dedicam 59% do tempo de trabalho a ações voltadas a solucionar problemas urgentes, também conhecidas como ‘apagar incêndios’.

O documento aponta que entre as atividades emergenciais que mais consomem o tempo dos executivos, em 29% dos casos os profissionais precisam solucionar problemas do departamento e em 30% das ocasiões isso acontece devido a demandas administrativas – como reuniões, checagem de e-mails e telefonemas.

Em contrapartida, o levantamento mostra as ações estratégicas e que podem gerar resultados diretos para a organização concentram apenas 16% do tempo dos profissionais. Um índice que representa menos da metade do que seria considerado adequado (35%) pelos consultores da ProGeps Consult. Além disso, só 1% das horas trabalhadas pelos executivos são destinadas a treinamento de equipes.

A principal consequência desse cenário, segundo a pesquisa, é a de que a produtividade média alcançada pelas equipes é de 60% do total que, de fato, deveria ser. Ou seja, há um desperdício de cerca de 40% no potencial produtivo das empresas, sendo que de 5% a 10% dessas falhas constituem perdas irrecuperáveis para as organizações.

O estudo teve como base informações colhidas pela ProGeps Consult, a partir de uma pesquisa com profissionais que ocupam cargos de gestão em empresas atuantes em todo o Brasil.

Fonte: CIO

Conheça os erros que os recrutadores e os profissionais cometem durante a entrevista de emprego e aproveite melhor a próxima oportunidade de mudar de trabalho

Bruno Vieira Feijó 08/03/2010

Neste início de ano, o mercado de trabalho está aquecido e receber uma proposta de emprego voltou a ser frequente. “Em praticamente todas as áreas está ocorrendo uma retomada de planos de contratação”, diz Marcelo De Lucca, diretor executivo da Michael Page, empresa de recrutamento com sede em São Paulo. Nessa fase, um velho fantasma assombra os profissionais: a entrevista de emprego. Muita gente ainda comete deslizes durante o processo de seleção. Despreparo e ansiedade excessiva são as principais razões que levam as pessoas a desperdiçar a oportunidade de conquistar um emprego melhor.

Os recrutadores também falham. No final do ano passado, um grupo de 40 profissionais de diversos setores e de todas as partes do Brasil se reuniu pela internet e passou a trocar informações sobre as más experiências por que passaram durante a disputa por uma vaga. Das conversas, saiu uma lista de 13 hábitos que headhunters e áreas de seleção das empresas deveriam evitar. Em geral, os recrutadores sabem lidar com situações inusitadas e gafes dos candidatos. E avisam que só casos extremos realmente comprometem o entrevistado. O bom headhunter procura fazer uma avaliação profissional do candidato sem dar espaço para reações emocionais.

“Não cabe ao recrutador se envolver pessoalmente ou se irritar porque o profissional fala de determinada forma ou tem certa postura”, diz Juliana de Lacerda, sócia-diretora da consultoria Gnext, em São Paulo. De maneira geral, os casos graves tanto para um lado quanto para o outro são as exceções. Os recrutadores lembram ainda que um perfil de candidato pode ser ótimo para uma empresa e péssimo para outra. “O headhunter competente sempre busca atender às necessidades da companhia que o contratou”, explica Juliana.

FALHAS DO CANDIDATO
Um comportamento que elimina o candidato em uma entrevista de emprego é falar mal de ex-chefes. “Já aconteceu de um executivo criticar a própria empresa pela qual ele estava concorrendo à vaga”, diz Ana Paula Passarelli, headhunter da Passarelli Consultores, em São Paulo, que trabalha com posições de alto escalão. Sempre se pede ao candidato que não minta nas competências, como fluência em inglês, ou apresente falsas referências profissionais. Omitir questões importantes para a posição também não adianta: você será desmascarado mais cedo ou mais tarde. “Um candidato escondeu ter medo de avião durante uma seleção para uma vaga que previa muitas viagens”, conta Ana Paula. “Ele foi contratado e demitido logo depois.” Seja honesto. Se você for o candidato ideal, a empresa vai contratá-lo independentemente de um ponto fraco, que poderá ser trabalhado, depois, em treinamentos.

Um processo seletivo é coisa séria. Se você não pretende deixar seu emprego, não entre na disputa. Headhunters dizem que é comum encontrar gente que está interessada apenas em testar a empregabilidade ou saber se o salário está na média do mercado. “Ninguém quer perder tempo com leviandades. Há outros meios de conhecer a remuneração para sua função, como pesquisas de mercado ou mesmo sondagens com conhecidos do meio”, diz Carlos Eduardo Ribeiro Dias, sócio-gerente da Asap, divisão da Fesa, que recruta jovens gerentes. Mesmo para quem estásatisfeito na empresa atual, é praxe haver uma conversa pessoal. Para ir além desse ponto, avise o recrutador que a intenção de deixar o cargo atual é baixa, até porque, em muitos casos, o headhunter não pode dizer num primeiro momento qual é a empresa e o salário oferecido.

Os recrutadores percebem logo quando o profissional está tentando enrolar. Por isso, seja objetivo e evite ficar contando histórias longas. Fuja de perguntas que visam verificar uma determinada competência ou experiência. “Também recomendo tomar cuidado para não discutir detalhes sem importância da contratação, como a marca do celular que a empresa oferece”, diz Danielle Sarraf, diretora de RH do grupo de agências publicitárias PPR e ex-headhunter da Mariaca & Associates. É importante ser flexível e encontrar na agenda um horário para fazer as entrevistas inerentes ao processo. A contratação pode não ser definida apenas pelo headhunter — o mais comum, aliás, é que um gestor da empresa também converse com o candidato. “Em alguns casos eu já fiz as primeiras entrevistas, a companhia contratante quer conhecer o candidato e tem gente que fi capropondo horários inviáveis ou remarcando inúmeras vezes”, diz Carlos Eduardo, da Asap. Obviamente, na cabeça da empresa e do caça-talentos, isso sinaliza pouco interesse do candidato. Se você já se decidiu por recusar um convite, diga o quanto antes aos envolvidos.

QUANDO O RECRUTADOR ERRA
Uma questão que irrita bastante os candidatos a um emprego é a falta de feedback dos recrutadores. A queixa é que os headhunters desaparecem após a entrevista, sem dizer por que o candidato não ficou com a vaga. “Com exceção de cargos altos, o que se pode fazer é dar retorno técnico, se ele foi bem ou não no inglês, por exemplo”, diz Fabiana Nakazone, gerente da DM Especialistas, divisão do grupo DMRH, responsável pela seleção de profissionais até cargos de média gerência para companhias como Unilever, Johnson & Johnson e Dow Chemical. “Mas recomendar que um candidato mude características da sua personalidade só porque uma empresa não gostou é colaborar para limitar a visão do profissional em relação a outras oportunidades.”

Pregar rótulos em candidatos é uma atitude errada, mas que ocorre. O engenheiro Carlos Reimer, de 33 anos, gerente de operações da companhia de calçados Kenner, em Campina Grande, na Paraíba, conta que foi difícil superar o estereótipo quando deixou uma empresa estatal de energia. “Era visto como o funcionário público que tem salário alto e produtividade baixa, o que, em tese, significaria falta de ambição”, explica Carlos. O candidato não precisa responder a perguntas que nada tem a ver com o cargo. “O foco na entrevista deve ser o lado profissional, mas já vi recrutador verificar a posição social do profissional”, diz a psicóloga Ana Fraiman. Num caso assim, questione que diferença isso faz. Perguntas constrangedoras também ocorrem e, dependendo do tom, o melhor a fazer é descartar a empresa rapidamente, como conta Márcia Hasche, da consultoria Valor Pessoal, especializada em clima organizacional.

“Um recrutador certa vez perguntou se eu tinha filhos e o que fazia para evitar”, lembra. Headhunters também têm problemas em otimizar a agenda. No ano passado, um caça-talentos pediu ao administrador de empresas Edson Salvio Jr., de 39 anos, atualmente desempregado, que adiantasse em uma hora o início da entrevista. “Quando ele ligou, faltava apenas uma hora e meia para o novo horário sugerido. Topei, mas avisei que poderia me atrasar uns 15 minutos. Chegando lá, ele fez a entrevista às pressas porque já havia outro candidato esperando”, diz Edson. “Pior que isso só quando um entrevistador marcou o encontro na praça de alimentação de um shopping em pleno horário de pico. E a conta ficou para eu pagar.”

CUIDADO COM FALSOS RECRUTADORES
O cientista da computação Samuel Vaz, de 30 anos, analista de tecnologia da Webfoundations, em São Paulo, caiu numa cilada conhecida no mercado. Foi convidado a participar de um processo mas, na hora da entrevista, descobriu que do outro lado não havia um headhunter. “Era uma empresa que oferece aconselhamento de carreira e assessoria de análise de currículo”, lembra. O serviço custaria 2 000 reais. “Ela até conseguia marcar entrevista com uma ou outra empresa, mas ficava sob minha responsabilidade convencê-la a me contratar. E só avisavam que o serviço seria cobrado no meio do terceiro encontro”, diz Samuel.

AS 13 MAIORES MANCADAS DOS CANDIDATOS, NA OPINIÃO DOS RECRUTADORES

1 Omitir fatores que são requisitos importantes para a posição, como a impossibilidade de mudar de cidade ou de viajar com frequência.
2 Discursar autoelogios, usando adjetivos batidos como “dinâmico”, “criativo”, “inovador”, e tudo na primeira pessoa: “eu fiz”, “eu consegui”.
3 Perder a linha de raciocínio contando “causos”, ou se justificar em excesso, fazendo papel de vítima.
4 Questionar detalhes pouco importantes em uma primeira entrevista, como qual modelo de celular a empresa oferece.
5 Faltar ao encontro e não avisar com antecedência, ou cancelar e remarcar várias vezes.
6 Não ser transparente ao explicar o motivo do desligamento das empresas em que trabalhou.
7 Não dar bola a uma sondagem por estar bem empregado ou por considerar- se muito competente.
8 Dar sequência a um processo seletivo apenas para testar a empregabilidade, ou para saber se o salário está na média e desistir depois.
9 Fazer leilão do tipo “quem paga mais” entre as ofertas da nova empresa e as contrapropostas da empresa atual.
10 Manter o celular ligado durante a conversa. Pior ainda quando resolve atender
11 Exceder na ansiedade e ficar perguntando todos os dias sobre o andamento do processo 12 Insistir para que o entrevistador revele o pacote de remuneração, ou a empresa contratante, antes da hora.
13 Falar de forma negativa ou revelar informações confidenciais sobre as empresas em que atuou e sobre os profissionais com quem trabalhou.

AS 13 MAIORES MANCADAS DOS RECRUTADORES, NA OPINIÃO DOS CANDIDATOS

1 Não dar feedback: se o currículo chegou, se a vaga foi fechada, se o candidato já foi excluído…
2 Não estudar com antecedência o currículo do candidato e fazer uma leitura dinâmica instantes antes ou mesmo durante a entrevista.
3 Marcar encontros em lugares inadequados e barulhentos, como shoppings e cafés
4 Fazer perguntas que invadem a privacidade do entrevistado, como o desejo de ter filhos, ou se é casado de papel passado.
5 Rotular o profissional tomando por base o perfil de alguma empresa em que trabalhou.
6 Confidenciar “estou trabalhando esta vaga por fora da empresa que represento”
7 Chamar para entrevista usando uma determinada vaga como isca, mas entrevistar para outra, cuja função e salário não são condizentes.
8 Chamar para entrevista apresentando uma oportunidade e, no meio da conversa, revelar: “Queria apenas conhecê-lo”.
9 Entrevistar dois candidatos simultaneamente para “ganhar tempo” ou fazer a entrevista às pressas porque o candidato seguinte já chegou.
10 Durante a entrevista, permitir ser interrompido por terceiros, atender ao celular, sair da sala, ler e-mails…
11 Dizer que vai passar o candidato para a próxima fase e sumir sem dar nenhuma satisfação.
12 Medir visualmente o candidato de cima a baixo, antes mesmo da conversa ser iniciada.
13 Fazer perguntas ou insinuar brincadeiras preconceituosas relacionadas à religião, cor da pele, preferência sexual e aparência física.

Fonte: Você S.A.

Busca de qualificação leva empresas a preferir profissionais ‘maduros’. Mas ter vivência e se manter atualizado na área de atuação são essenciais.

Gabriela Gasparin e Marta Cavallini Do G1, em São Paulo

Ter a partir de 40 anos pode ser uma barreira no mercado de trabalho? De acordo com especialistas, a partir dessa faixa etária o trabalhador pode encontrar dificuldades para conseguir emprego se não tiver experiência profissional ou se não se mantiver atualizado em seu mercado de atuação e nas novas tecnologias. Mas para aqueles que já têm bagagem, porém, a idade é vista pelas empresas como sinônimo de maturidade profissional e, por isso, a fase certa para cargos de chefia.

Vladimir Araújo, diretor de Projetos da Ricardo Xavier Recursos Humanos, diz que devido à dificuldade de se encontrar profissionais qualificados, cada vez mais as empresas têm recorrido à busca de trabalhadores com mais de 40 anos pela experiência e vivência. “A maioria dessas oportunidades está nas empresas de pequeno e médio porte, que preferem pessoas que já estejam prontas e treinadas.”

De acordo com o consultor, grande parte das vagas para profissionais que já passaram dos 40 anos é, sobretudo, para os cargos de chefia e supervisão. “Por outro lado, é cada vez mais perceptível o número de profissionais acima de 40, 50 e 60 anos começando em uma nova área de atuação principalmente no setor de comércio e serviços”, afirma.

Araújo ressalta a necessidade de o profissional estar familiarizado com recursos da informática e com um segundo idioma. “Algumas dificuldades podem surgir a partir dessa idade, principalmente quando o profissional não busca ao longo da carreira a preparação e o aperfeiçoamento adequados para o exercício da profissão, bem como para os desafios que surgem todos os dias na sua área de atuação.”

Consolidação da carreira
Matilde Berna, diretora de transição de carreira da Right Management, garante que não há no mercado restrições para profissionais de 40 anos. “Essa idade é considerada importante e especial pela maturidade pessoal e profissional adquirida. Os 40 anos é a idade da consolidação da carreira e considerada pelas organizações como a fase de maior contribuição do profissional para as empresas”, diz.

De acordo com a consultora, nos últimos três anos, 70% dos profissionais que passaram pela consultoria de RH tinham mais de 40 anos e se recolocaram nos mais diversos setores.

Ela afirma que o mercado vê os profissionais acima de 40 anos “muito positivamente”.

“Esses profissionais estão em sua fase de vida pessoal e profissional mais madura com uma experiência já consolidada, porém com disponibilidade ainda para aprender, já adquiriram habilidades importantes em algumas questões, estão mais preparados para decisões mais difíceis e já percebem as interrelações no ambiente de trabalho”, diz.

Ela ressalva que uma pessoa que queira ingressar no mercado de trabalho aos 40 anos encontrará mais dificuldade não só pela idade, mas principalmente por nunca ter atuado e, por conseqüência, não apresentar nenhuma experiência.
Segundo ela, nesses casos é muito comum que consiga espaço com trabalhos informais ou em estruturas mais simples ou atividades menos complexas.

“Quando estamos falando de uma pessoa de 40 anos, espera-se sim que ela já tenha uma experiência consolidada e uma história profissional mais alinhada. Para os cargos de liderança e gerenciais, os 40 anos são muito bem aceitos e até priorizados. No caso dos cargos que não são de liderança, como assistente, analista, podem ser solicitadas pessoas mais jovens.”

Escassez de vagas
Para Renato Grinberg, diretor-geral do portal de empregos Trabalhando.com.br, as vagas tendem a ficar mais escassas para quem chega perto dos 40 anos por dois motivos: a maioria das oportunidades é para cargos gerenciais, portanto, há menos vagas disponíveis que o normal, e algumas empresas optam por contratar pessoas mais jovens para pagar um salário menor.

“Aqueles que estão mudando de carreira têm mais dificuldade de entrar no mercado porque o que é esperado é exatamente que tenha experiência. Se ele quiser mudar de área, terá que se submeter a salários mais baixos e começar tudo de novo”.

De acordo com ele, de dez anos para cá, o espaço para contratação de profissionais dessa faixa etária vem diminuindo cada vez mais. Ele destaca que 2009 foi um ano diferente, pois profissionais com idades entre 45 e 62 anos foram muito procurados pelas companhias pela experiência em lidar com períodos de crise econômica e contenção de gastos dentro das empresas.

Ele alerta que se o profissional com mais de 40 anos não atingiu um cargo de liderança terá poucas chances no mercado. “Se passou dos 40 e não ‘chegou lá’ talvez não valha muito a pena investir nesse profissional. Mas se alcançou altos cargos em sua trajetória profissional, ele é o ‘profissional dos sonhos’ pela experiência e liderança”.

Conhecimento e energia
Marcelo Abrileri, presidente da Curriculum.com.br, diz que o mercado precisa de profissionais que somem os conhecimentos com energia para trabalhar, pois as atividades aumentaram. “E hoje o homem de 40 tem tanta energia quanto o de 25”, diz.

Ele alerta que o mercado está mais competitivo, por isso, os estudos devem ser contínuos.

O presidente da Curriculum considera que o “mito no mercado de trabalho” de que quem tem mais de 40 anos tem menos chances de trabalhar está diminuindo. “Muitas pessoas começam a dar certo depois dos 40, tem muita vida depois dessa idade”, diz.

Abrileri ressalta que as pessoas a partir dessa faixa etária tendem a se cristalizar com relação à busca do conhecimento. “Elas tendem a dizer: ‘’isso não é para mim’ ou que ‘sabem tudo’ e são arredios às novidades que o mercado oferece. Essa pessoa para mim está fora do jogo”.

O consultor afirma que um profissional nessa faixa etária que é experiente, antenado com tecnologias e novidades do mercado e saudável “é um talentaço”. “Tem a ver com energia e postura à frente das novidades que o mundo está trazendo, e se aliar com a experiência ele se torna um excelente profissional”.

De acordo com ele, quem tem mais de 40 anos é indicado para cargos de liderança. As empresas preferem ainda, segundo Abrileri, esses profissionais para cargos operacionais específicos que exigem experiência e atualização. “São pessoas com mais experiência de vida. No fundo o que toda empresa quer é resultado e nem sempre é o jovem que traz”.

Profissional ‘caro’
Lucio Tezotto, gerente de atendimento da Catho Online, diz que os profissionais acima dos 40 anos encontram maior facilidade de trabalhar nas áreas mais tradicionais do mercado de trabalho, como jurídica, saúde e educação. Além disso, para as demais áreas, é comum que eles atuem prestando consultoria ou atuando como profissionais autônomos.

“Geralmente os profissionais maduros são aqueles que, além de conhecimento técnico e formação acadêmica, também têm experiência para lidar com pessoas, trabalhar em equipe. Não basta só conhecer regras e ter um excelente currículo, é necessário saber se relacionar com total eficácia”, afirma.

Ele salienta que o fato de os salários serem mais altos para quem é mais velho restringe a contratação desses profissionais por algumas empresas, que os julgam caros em relação aos mais jovens.

Fonte: G1

por Daniel Domeneghetti em 24 de Fevereiro de 2010 às 10:06 am para o HSM

O Chief Delivery Officer nascerá da fusão do COO (Chief Operation Officer) com o CIO (Chief Information Officer). Com que fundamentos digo isso? Basicamente porque percebo que no futuro próximo, para a maioria das empresas, eles terão a mesma prerrogativa de funções, com custos sobrepostos…

Explico: com a evolução da TI e dos Processos para praticamente uma única dimensão (principalmente por conta dos ERPs, CRMs, etc) – e com o renascimento do papel de enabler do CTO (Chief Technology Officer), impulsionado pelas ondas de Cloud, Outsourcing, Convergência, Segurança, Conectividade Multiformato, TIVerde, ITaaS e Virtualização, dentre outras, e que agora deverá cuidar de infra-estrutura em geral (segurança, conectividade, hardware, eletricidade, facilidades, máquinas, etc), os papéis do COO e do CIO tenderão a se confundir fortemente, se consolidando em conduzir processos (geralmente embasados em tecnologia) e (ajudar) a entregar a performance esperada pela empresa em seus diversos negócios.

Vale lembrar que conduzir processos cada vez mais será pilotar a performance da empresa, tanto sob a ótica de negócios e informações, como dos sistemas e aplicativos TI. E isso será ainda mais verdade, se considerarmos o impacto das diversas normatizações e compliances impostas à gestão de processos e TI (temperadas por Modelos de Governança e Metodologias de Qualidade e Gestão).

Ou seja, hoje o gestor de operações (COO) e o gestor de informações derivadas da tecnologia (CIO) gerenciam praticamente a mesma coisa: processos de negócios que entregam informações vitais para o negócio, uma vez que meio e mensagem (processo e informação) praticamente se tornam a mesma coisa com as tecnologias digitais e plataformas integradas de gestão, como BI, CRM e ERP.

Então fica a pergunta: o que vai acontecer com o CIO, que, em sua maioria, vem perdendo o domínio do budget para as áreas de negócios (*62% dos Top 1000 perderam parte ou a totalidade do budget de aplicativos de negócios em 2010), que responde ao CIO, que controla custos mais que performance e resultados (*56% das 1000 maiores no país) e que raramente é visto com papel estratégico (em apenas *31% das 1000 maiores há este reconhecimento)

*Dados de pesquisa exclusiva da E-Consulting Corp. de 2009, com as principais empresas do país.

Fonte: HSM